连锁餐饮业态全图谱分析：赛道，空间，周期

（报告出品方/作者：国信证券，曾光、钟潇、姜甜）

1 餐饮：大市场高竞争，连锁助成长，区域赛道分化

“餐 饮”：市场规模超 4 万亿，多元构成，连锁扩张系成长必由之路 餐饮：民生基础行业万亿空间，疫情前稳定良好增长，后疫情时代波折中复苏。 2019 年我国餐饮行业规模达 4.67 万亿元，2015-2019 年 CAGR9.7%。疫情 下行业重创，2020 年国内餐饮收入降至 3.95 万亿/-16.6%，降幅超过社零总 额跌幅（-3.9%），且据窄门餐眼数据，餐饮门店全年净关约 105 万家店，首 次出现负增长。此后在疫情局部反复中渐进复苏。2021H1，国内餐饮收入 2.17 万亿/ 48.6%，恢复至 2019H1 的 102%，但 Q3 以来因疫情反复仍扰动。

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餐饮分类：按国家统计局数据，2019 年正餐、快餐、其他各占 69%/23%/8%； 若按统计年鉴分类，2019 年正餐、快餐、饮料及冷饮服务、餐饮配送及外卖 送餐、其他餐饮业五大类限额以上占比各为 65%/22%/6%/4%/3%。其中我们 重点关注正餐、快餐及休闲饮料类三类。

竞争格局：餐饮系完全竞争行业，企业做大需经历多重考验。从特点来看，餐 饮行业进入门槛较低，系完全竞争行业，企业做大做强需解决产品管控、员工 管理、品牌塑造、食品安全卫生等诸多痛点。同时激励市场竞争下，餐饮企业 从 0 到 1，1 到 100 家，100~1000 家，再至数千上万家，不同阶段，不同品 类，不同模式，对产品定位、运营效率、供应链等也有不同的要求与考验。

1、 产品：核心满足消费者偏好同时能有效实现规模化生产与管控，考验供应 链及中央厨房、工艺流程标准化等。同时，考虑口味的迭代及拉新复购等 需要，相对良好产品创新能力也有其必要性，但多数集中为围绕经典产品

进行迭代及副牌创新组合拳，且国内餐饮产品创新壁垒不高，易被竞争对 手模仿，推新后如何快速营销占领消费者心智也十分关键。

2、 员工：餐饮企业员工一般薪酬较低，过往普通员工素质通常不高，流动性 较大，企业标准化管理、培训体系及员工激励体系对其成长也极为关键。

3、 品牌塑造：时至今日，国内居民餐饮消费通常并不仅仅限于满足吃饱吃好， 同时也附带一定的体验、社交等需求，这在正餐（包括休闲餐饮）、休闲 饮料等赛道尤其突出，从餐饮品牌 IP 的塑造提出了新的要求。

4、 食品安全卫生：餐饮企业的生命线，持续经营中本质对其门店运营、供应 链、加盟商及人员管理激励等提出了较高要求。

为解决上述痛点，连锁经营是餐饮企业做大做强规模扩张的必由之路。但不同 赛道本身容量不同，且连锁难易程度不同，决定其过往连锁扩张规模差异；而 供应链、央厨等技术的革新变化，带来不同赛道连锁化难易改变，也会影响龙 头连锁扩张空间变化。此外，不同连锁化的发展阶段，对应企业连锁扩张空间 也有差异。当然，企业自身的品牌塑造能力、经营管理能力，激励约束体系， 也对其连锁扩张空间具有重要影响。接下来我们将逐一分析。

餐饮连锁特点：赛道分化、区域分化，疫后连锁趋势加速明显

连锁餐饮特点一：快餐在连锁餐饮赛道市场份额最高，休闲饮料规模增速领先。 根据中国统计年鉴，2019 年连锁餐饮规模达到 2234 亿元( 14.6%)，可分为 正餐服务、快餐服务、饮料及冷饮服务、其他餐饮四大类，占比分别为 33.0%/53.7%/12.8%/0.5%。快餐服务的市场份额保持第一，2019 年规模达到 1199 亿元( 12.6%)，其占比由 2011 年 59.9%降至 2019 年 53.7%，整体呈下 降趋势。连锁饮料及冷饮业增速领衔，2011 年-2019 年 CAGR 接近 35%，远 超连锁餐饮整体 9%的增速，其在连锁餐饮占比从 2011 年的 2.3%提升至 2019 年的 12.8%，且目前仍保持高速增长，2019 年增速为 34.7%。

连锁餐饮特点二：标准化难易角度，休闲饮料>快餐>正餐，故连锁化率，休 闲饮料最高，其次快餐、正餐。但正餐内部细分差异。2020 年休闲饮料连锁化率达到 36%，连锁化率最高，主要系高频消 费、产品和单店模型相对简单易标准化。中式正餐整体连锁化水平一般不高， 各细分赛道多处于全国平均水平（15%）之下，前三甲火锅、湘菜、川菜的连 锁化率分别为 19%、15%、14%，火锅相对领先，重口味等赛道资本关注下 也相对靠前。快餐的连锁化率为 16%，略高于全国平均水平，但低于火锅。 而西餐连锁化率 22%，也是相对易标准化，且国际龙头连锁管理成熟。

连锁餐饮特征三：区域分化明显，高线城市连锁化率明显高于下沉市场，疫情加速各线城市连锁化水平提升。横向比较，我国各级别城市连锁化率差距较大， 从高线城市到低线城市连锁化率依次递减。具体来看，近几年年高线城市（一 线、新一线、二线）的连锁化率高于全国平均水平（15%），其中 2020 年一线 城市的连锁化率为 21.6%；低线城市的连锁化率相对不及 15%。

纵向来看，疫情对各线城市的餐饮连锁化水平普遍存在加速作用，主要表现在 2020 年各线城市连锁化率均有明显提升，且提升幅度依城市级别递减，国内 一线/新一线/二线/三线/四线/五线分别增加了 2.6/2.2/1.9/1.6/1.6/1.2pct，增幅 均高于上年同期连锁化率提升（＜1pct）。

连锁餐饮特征四：单体规模 500 家以下相对占主导，但万店企业也开始涌现。 分门店数量看， 2018-2020 年，门店规模 3-100 家、100-500 家的 企业门店数量各占约 3 成，而规模在 500~1000、1000~5000 家的连锁门店占 比各 10.6%、15.9%，相对次之。万店规模以上的连锁餐饮占比达 9.3%，占 比尚高于 5000~10000 家的连锁门店（4.0%），初步显示一定两极化发展特征。 以 2020 年国内餐饮整体连锁化率 15.1%进行分解，3-100 家，100-500 家也 构筑主体。

并且，纵向来看，以国内所有餐饮门店为基数，关注不同规模餐饮门店连锁化 率的情况，2020 年头部连锁万店以上与尾部连锁百店以内规模门店的占比增 幅最大，考虑到整体连锁门店的增加，一方面表明大规模连锁品牌在疫情期间 逆势展店力度增大，其中蜜雪冰城于 2020 年 6 月突破万店；另一方面门店较 少的新品牌受益连锁趋势和资本助力等，也在加速扩张。

连锁趋势展望：国际经验显示餐饮连锁有望加速，供应链&后疫情助力

美国：连锁文化发源地，人均 GDP 超 1 万美金后，连锁餐饮门店快速增长。20 世纪 50-60 年代，随着 科技进步带来真空包装与食品保鲜技术的发展，婴儿潮下大量年轻力量出现， 美国诞生了一批著名餐饮连锁品牌，如 1950 年唐恩都乐、1952 年肯德基、 1954 年汉堡王、1955 年麦当劳、1958 年必胜客、1960 年达美乐、1965 年 赛百味、1969 年 Wendy’s 等，以工业化流水线快餐为主。但这一时期，美国 餐饮门店规模仍增长较慢，从 1954 年的 12.7 万家增长到 1967 年的 13.5 万 家，餐饮整体连锁化率仍较低。

参考 USDA 的数据，2000 年，美国餐饮连锁化率为 30.1%（以运营 20 家门店作为连锁餐饮门店的标准），此后提升至 2015 年的 44%左右。若参考欧睿数据（按销售额计算连锁），美国餐饮连锁化率也持续 上升，分别于 2008 年、2020 年突破 50%、60%。

日本：70 年代餐饮连锁雏形显现，80 年代中后期人均 GDP 超 1 万美金后快 速提升。70 年代，一方面肯德基、麦当劳的进入带动了日本餐饮企业的连锁 化进程，另一方面冷链物流的发展及中央厨房的发展，为连锁企业的扩张提供 了保障。1983 年，日本人均 GDP 突破 1 万美元，外出就餐比例增加，叠加餐 饮供应链工业化发展，日本餐饮连锁化率由 15%提高到 32%。90 年代经济泡 沫的破灭，日本餐饮行业步入调整阶段，其餐饮连锁率震荡下降后开始企稳回 升。21 世纪，日本餐饮业逐渐进入成熟阶段，大多数餐厅发展稳定，连锁餐 饮优势不断强化，餐饮连锁化率由 28%稳步提升至近 50%，连锁化率较高。

横向对比，VS 欧美日等市场，国内餐饮连锁化率还有待提升。收入贡献角度， 我国 2020 年连锁餐饮门店收入占比为 17%，远低于同期美国、日本及世界平均水平（各为 61%、53%、34%）。门店数量角度，参考欧睿数据，2020 年 我国每万人拥有的连锁门店数约为 3 家，以门店>10 为连锁门店计算的餐饮连 锁化率仅为 4.2%。对标美国、日本的>7 家/万人的连锁门店数及分别 38%、 22%的餐饮连锁化率，当前我国餐饮连锁化还处于初期阶段，提升空间广阔。

综合来看，国际经验显示：人均 GDP 超过 1 万美金后，餐饮连锁化率有望加 速提升。同时，VS 国内外餐饮连锁化率水平，国内餐饮连锁化率整体较低， 为后续进一步提升创造了有利条件。

国内餐饮连锁：供应链升级&后疫情时代加速连锁提升，助力品牌连锁扩张

供应端优化，需求端升级，加速国内餐饮连锁化率提升。聚焦国内，此前中餐 标准化难题影响龙头连锁扩张，仅火锅、休闲饮料等赛道因易标准化，连锁化 相对较高。但近几年，从供给端来看，一是餐饮供应链工业化升级、中央厨房 等普及，包括预制菜品相关技术升级，降低餐品对厨师手艺的依赖，确保了产 品标准化以及管理流程标准化，使食材工业化成为现实，叠加冷链物流的发展， 为国内餐饮众多赛道连锁化提升提供了有利基础，集中采购与批量处理加工有 助于提升整体效率、降低成本，加速餐饮连锁化；二是餐饮门店变迁：街边店 ——社区店——Mall 店逐步演进，带来品牌餐饮新机遇，购物中心的高速发展， 消费者一站式购物餐饮休闲等习惯养成及购物中心本身对连锁新消费品牌的青 睐，有望进一步加速国内餐饮连锁化提升。

需求端：人均 GDP 超 1 万美金后，居民消费升级，增加了对连锁餐饮品牌背 书需求，Z 世代崛起新型消费习惯下的分享经济推动品牌餐饮连锁扩张。从经 济发展看，参考美日发展规律，人均 GDP 突破 1 万美元，品质化消费崛起，消费者对于食品安全问题更加重视，有望助力品牌餐饮持续连锁扩张。日本的 餐饮连锁化率从 1983 年 15%快速提升至现在的 50% ，主要是因为供应链技 术等发展及连锁餐企有能力提供具有品牌背书且相对稳定的产品与服务，来满 足消费升级下的居民外出就餐需求。从消费习惯看，Z 世代崛起下，“线上种 草 线下打卡 线上分享”的消费闭环伴随内容平台的兴起而打通，这种需求的 及时满足依赖跨区域的门店建设，一定程度上会推动餐饮的连锁化发展。

纵向比较，国内餐饮连锁化率逐步走高，疫情下明显加速。2020 年餐饮连锁 化率增加至 15%，同比增加 1.7pct，增幅明显大于 2019 年( 0.5pct)。从收入 贡献角度看，2015-2020 年我国连锁餐饮企业收入贡献逐渐提升，2020 年达 17%，较 2015 年提升 5pct，同比增幅( 1.9pct)明显超出 2019 年 ( 0.8pct)。 疫情加速行业出清，不少中小餐饮企业相继退出，而部分品牌龙头逆势低价拿 地扩张，连锁门店净增加 3 万家。此消彼长合力加速了餐饮业连锁化率的提升。

2 正餐：火锅、西餐等连锁规模领先，休闲餐饮兴起

正餐总览：占据餐饮业半壁江山，但连锁化相对更难，细分赛道分化 正餐占据餐饮业半壁江山，规模广阔，但增速偏稳健。结合前文，正餐系餐饮 第一大品类，2019 年规模达 2.69 万亿元，占餐饮总规模 55.7%，2015-2019 年 CAGR 为 8.6%，略低于餐饮行业整体水平（9.7%）。正餐场景较多元，相 对侧重社交聚会等需求，单体门店的规模通常高于快餐和休闲饮料门店，在限 额以上餐饮构成中，正餐占比超过 60%，明显高于快餐、休闲饮料占比。

正餐标准化较难，单店体量相对较大，部分制约单一品牌连锁扩张空间，但细 分赛道也明显分化。正餐对就餐环境、服务体验、餐品口感的要求更多元，对 应选址、员工培训、供应链管理难度更大，标准化难度通常大于快餐与休闲饮 料，部分制约单一品牌规模扩张空间，故连锁餐饮构成中，正餐占比低于快餐、 休闲饮料等。不过，细分赛道分化较大，西餐、火锅相对更易标准化，其龙头 规模也相对可观，地方菜单一品牌规模通常有限，伴随中央厨房及预制菜品技 术发展有望加速扩张，但整体需要在门店数量、单体规模、品牌势能间平衡。

正餐构成：涵盖高档正餐、休闲餐饮；按中西式划分，中式正餐包括火锅类 （占比 17.3%）、烧烤类(16.5%)、地方菜类(占比 41.5%，但包括川湘粤菜等 多元菜系)、其他特色单品等，西餐则包括提供披萨、意面、牛排等品类。

正餐价格定位：中端定位为主。由于正餐需考虑社交、体验等需求，兼顾规范 化盈利，客单价通常不会特别低，多集中在 50 元以上，以 50-80 元为主，偏 正态分布而非金字塔结构。火锅、西餐、中式正餐价格分布皆类似。

正餐连锁化率相对较低，长尾特征鲜明：中式正餐烹饪手法多样，单一品牌门店超 50 家的品牌仅占 10%，尾部参与者众多。收入层面，2020 年 CR3 仅为 1.7%，市场极度分散。2020 年地方菜门店总量占比最大，火锅、烧烤门店总 数量占比次之，各品类分别约有 95%/88%/86%品牌的门店数量低于 50 家。

细分赛道分化：西餐与火锅龙头企业规模领先，其它相对偏小

正餐细分赛道标准化、连锁化差异，发展阶段不同，各细分品类龙头规模差异 较大。结合窄门餐眼等相关数据，我们把正餐赛道细分为以下几个梯队：

第一梯队：西餐，必胜客以 2400 家餐厅一骑绝尘。正餐中，必胜客门店已超 2400 家（截止 2021 年中报官方披露，部分为宅急送店），直营主导，规模领 衔。萨莉亚意式餐厅以极致性价比，国内直营店 417 家，西餐赛道排名第二。

第二梯队：火锅类，海底捞与呷哺呷哺直营模式，门店突破 1000 家。不同价 格带企业规模各异，而火锅类品牌（含火锅、串串、烧烤）门店规模相对领衔。 海底捞、呷哺呷哺各以近 1500、1000 家直营店在高端（>100）、中端（50- 80）客单价区间内居前，以加盟为主的小龙坎、马路边边均突破 800 家店， 定位中高端品牌湊湊、巴奴分别形成 150 、近 80 家的直营门店规模。

西餐：必胜客门店规模 NO.1，单品牌 1500 家后进入调整优化期

必胜客系百胜中国核心品牌之一，自 1990 年进入中国内地发展至今，先发优 势突出，拥有近 2400 家门店（95%直营，含 300 多家必胜客宅急送餐厅）， 是目前国内单一品牌门店规模最高的正餐品牌。 我们认为，必胜客能成为国内正餐规模排名第一的品牌，核心因素如下： 先发优势：必胜客进入中国较早，1990 年即开立首店，先发优势突出。 时代红利 “休闲欢乐西式餐厅”精准定位：虽然必胜客主打的披萨在美国本 身偏快餐定位，但必胜客品牌进入中国时，却有效结合彼时国内西方文化渗透 的背景 西餐市场相对空白的有利机遇，在中国进行了全新尝试与定位。

1990-1998 年持续摸索后，1998 年，必胜客在中国首先推出了“休闲餐饮”的经营 模式；2003 年正式确立以“欢乐、休闲、时尚、情趣、品位”为主题的“欢 乐餐厅”，门店规模达 100 家，资金 品牌 渠道等支持下开启其快速扩张之路， 2013 年即十年后门店规模超过 1000 家。总体来看，必胜客在中国规模扩张的 成功既有时代的红利，也有自身的精准定位，以主打“轻奢路线、小资情怀”， 迅速在中国一、二线城市铺开。欢乐餐厅的成功定位下，必胜客客单价 70- 100 元，单店年收入规模一般 600-700 多万（2017 年后基本 600 万上下，单 店面积 300-400 平米），餐厅利润率超过 10%，黄金时期利润率尤其可观。

成熟的管理体系 标准化体系：必胜客在进入中国之前，已经是全球规模最大 的披萨店连锁品牌，美式餐厅标准化连锁运营经验，供应链和人员管理体系可 以有效借鉴，从而为其规模化扩张奠定有利基础。

具体分析其规模扩张历程：1）1990-2003 年间公司通过 13 年摸索打造了 100 家门店，发展速度并不快，但公司在这一时期有效摸索出符合时代需求和公司 特点的精准定位，打磨出适合中国市场连锁扩张的有效单店模型，为扩张蓄势； 2）2003-2006 年，门店规模翻番至 200 家，2006-2015 年公司门店年均增长 20% ，高速扩张，其中 2010 年超过 500 家，2013 年进一步达到 1000 家， 并开始放开加盟，但仍以直营为扩张主导；2012-2015 年，公司每年门店扩张 200/234/253/259 家，保持迅猛，2015 年公司门店规模超过 1500 家。

不过，2014 年后，公司门店同店增速开始转负，但门店扩张趋势并未马上调 整（预计与签约开店节奏滞后以及本身营业利润率尚可相关），门店营业利润 率水平从 2013-2014 年的 10-15%降至 7-9%。2016 年开始，由于同店进一步 下滑，公司放缓开店节奏，并在 2017 年推行品牌复兴计划：1）修复基本面： 狠抓口味与性价比；2）加强数字化：提升体系内会员数，向肯德基看齐；3） 推外卖：升级系统，实现全部订单自派送；4）门店升级：2019 年改造 500 家 餐厅，2021 年完成所有门店升级。2019 年模型优化初现成效，同店 1%，且 经营利润率也出现回暖( 1pct)。2021H1 经营利润率 9.2%，较 2019 年同期增 加 1.7pct，品牌开始呈现相对较好的疫后恢复能力。

综合来看，必胜客成为国内正餐门店规模 NO.1，主要依托先发优势 时代红 利 精准定位 成熟管理加成等多因素助力。从发展步骤来看，100 家内放缓速 度打磨模型找准定位，此后较快突破 500、1000 家、1500 家。其中，必胜客 在 500-1000 家期间扩张增长，门店年复合增速达到 25%，1000 家后，必胜 客开始面临门店扩张与同店效率的平衡问题，同店增长转负，门店增速 5-10% 之间，但在 1500 家之前整体仍相对良好。

此后因同店经营持续压力扩张进一 步放缓，2017 年包括宅急送门店突破 2000 家后，其门店增速放缓至 2-3%，进入成熟发展期，门店也进入模型调整优化期。其中，虽然必胜客在 2013 年 开放了加盟，但目前加盟占比近 5%，可见其扩张主要通过直营扩张来实现。 从投资的角度，经过了前期有效积累和模型验证，500-1000 家是其门店扩张 与同店增长共振的阶段，确定性相对最高，此后则逐步进入成熟与调整期。

除必胜客之外，国内西餐第二梯队主要包括萨莉亚（日系背景，2003 年进入 中国）、豪客来（本土背景）等，定位高性价比的正餐餐厅，规模目前 400 家 左右，均为直营扩张，估算其 2019 年单店年收入约 500 多万（经营面积 200 平米左右）。而棒！约翰系全球三大披萨连锁，国内直营 加盟扩张，正餐定位，披萨定价略高于必胜客，但目前规模仅 200 余家左右。

火锅：广空间，易连锁，海底捞、呷哺规模相对领先，火锅超市崛起

火锅赛道：空间广、易连锁，龙头集中度低。根据沙利文等数据，火锅系中餐 第一大赛道，中餐市场份额 14%左右，2019 年国内火锅市场规模估算 5000 亿元 ，2017-2019 年均增 10%。并且，火锅赛道无烹饪、易标准、食材广、 成瘾性、强社交，坪效和产值较高，连锁化率仅次于饮品、西餐，赛道优势突 出，为龙头标准化连锁扩张提供广阔土壤。并且，从盈利表现来看，火锅业通 常坪效更高，翻台率不低，盈利能力表现较突出，相对优于快餐及正餐等。

火锅进入门槛较低，行业集中度低，疫后连锁化率进一步提升。2018 年全国 火锅店近 35 万家，CR5 仅为 7.2%，海底捞相对领衔。同时，火锅赛道单一 品牌连锁门店规模多集中在 50 家以下，2020 年门店规模在 50 家以下的品牌 门店占比 69.10%，而 50-100 家门店、100 家门店以上的品牌门店占比分别各 16.20%、14.70%，较 2019 年分别-2.8pct、-0.7pct、 3.5pct。疫情加速行业洗牌，规模品牌逆势扩张，保持开店节奏，但在疫情反复下也迎来各种考验。（报告来源：未来智库）

休闲餐饮：快时尚兼具正、快餐特色，抓住 Mall 红利迅速扩张

休闲中式餐饮增速较快，菜系丰富龙头分散。2019 年休闲中式餐饮市场的市 场规模为 4075 亿元，2015-2019 年 CAGR 为 11.1%，快于整体，且占中式 正餐的比例由 2015 年的 14.3%增至 2019 年的 15.7%。既得益于渠道红利， 又有其模式优势。休闲餐饮结合正餐与快餐的特点，拥有舒适就餐环境及方便 快捷的用餐体验，受到消费者青睐。2020 年，休闲中式餐饮 CR5 约 3.8%， 五大龙头分别归属于西北菜、徽菜、川菜系及杭帮菜。

休闲餐饮龙头西贝莜面村直营扩张 374 店，成熟期再度深耕品质与服务

西贝主要定位都市亲子家庭，客单价 100 元左右，强调食材健康天然。发展 20 多年以来，专攻工艺西北菜，通过精准品牌定位，精简 SKU，叠加组织创 新（创业分部 赛场制）下人员充分激励，目前系西北菜 TOP1，并成为中餐 地方菜系领导者。

模型定位探索期（1999-2014 年）：于 1999 年在北京成立首店，前 16 年多次 迭代单店模型，由 1.0 版边缘地段街边大店演变为位于城市商圈、SKU 精简、 面积缩小的 3.0 店，2010-2013 年经历 4 次调整店名（西贝西北民间菜→西贝 西北菜→西贝烹羊专家→西贝莜面村），“折腾”背后是门店与供应链效率的提 升及品牌定位的逐渐明晰，为后续扩张奠定基础。2014 年上线超级符号“I 莜 (yóu)”，加强品牌建设。与此同时，西贝在此过程中也建立了自己特有的激 励机制：创业分部 赛场制等。

赛场制本质即需要通过竞赛方式分配奖金，不 同排名奖金方差分化，创业分部则是打破传统餐饮区域划分模式，以每个分部 的总经理为核心创建，每一个创业团队都是西贝的合伙人，拥有分红权，且同一个区域甚至可以设立 2 个分部相对竞争（总部协调选址等）。西贝总部会对 创业分部每年发放“经营牌照”，通过利润、顾客评价等指标的考核进行“全 国大排名”，排名后 30%的团队失去经营牌照，而排名靠前的团队可以新获牌 照，新开门店经营，从而较好地调动人员积极性。

九毛九西北菜发展 25 年，目前直营规模近百家，进入转型期

九毛九同样定位“家庭聚餐”的西北菜系，客单价 60 元左右，前身是诞生于 1995 年的海南面馆，经过 25 年的发展，品牌进入转型升级阶段。

1995-2009 年品牌发展初期：2003 年从海南扩张至广州，2005 年正式启用九 毛九品牌，是华南第一家主打西北菜的品牌。

2010-2015 年连锁运营开启：在购物中心发展早期，借渠道扩张之力逐渐在广 州铺开，2013-2015 年扩张明显提速，相继突破 55、95、138 家，并进驻深 圳、北京、武汉、天津等地，但仍以广州为主（华南收入占比超 85%）。

2016-2019 年增长放缓，重视门店质量： 2016 年九毛九关闭 12 家经营不佳 的门店，后续门店大体维持在 140 家左右，增速明显放缓。需要说明的是，这 一阶段门店增长受翻台率影响持续下滑（2019 年为 0.2%），但扩张放缓后经 营利润率上行，由 16.2%提升至 17.7%。单店一般经营面积 250-400 平米， 疫情前单店收入约 800-1000 万元。

2020 年至今战略收缩在外门店：2020 年门店客流受疫情影响严重、租金等刚 性成本对业绩拖累较大，相继关闭客流较少的门店及所有在北京、天津及武汉 的门店，并不再对华南和海南以外的门店进行续约，缩小管理半径，致力于优化转型。截止 2021 年 9 月，参考窄门餐眼数据，门店已缩减至 90 家左右。

总体来看，诞生于 90 年代的西贝莜面村及九毛九西北菜均较早升级迭代店型， 并依托 mall 红利实现迅速扩张，其中西贝在品牌定位打造、激励机制上颇具 特色，展店至 374 家。需要注意的是，中餐的运营管理依然相对复杂，而且 受西北菜本身品类影响，持续门店优化调整对其未来成长也较有意义。

酸菜鱼龙头太二处品牌强势扩张期，直营门店突破 300 家

九毛九集团凭借十年的餐厅运营管理经验，2015 年切入酸菜鱼赛道。作为川 菜中的经典菜品，酸菜鱼具有口味普适性、成瘾性、消费者教育充分等特点， 赛道较为优质。太二已发展为酸菜鱼行业龙头，在休闲餐饮市场也位居第三。 门店历程：2015 年 7 月，太二酸菜鱼首店始于广州，定位年轻客群，聚焦酸 菜鱼大单品，年底共开出 4 家门店。此后以每年翻倍的速度展店，2016- 2019 年门店相继扩张至 13、28、65、126 家，主要集中在一二线及新一线城市。 门店经营表现亮眼，4 年的翻座率分别实现 3.6、4.5、4.9、4.8 次/天，同店也 保持增长，2018、2019 年分别为 7.7%、4.1%，品牌处于强势期。

单店经营 面积 200~300 平方米，年收入 1000 多万元。2020 年品牌继续扩张，年底突 破 230 家，受疫情扰动，翻座降低至 3.8 次/天，同店收入下降 9.3%，但处于 行业较优水平。2021H1，半年新增 53 家门店，品牌恢复也相对迅速，翻座率 增长至 3.7 次/天（2020 同期为 3.4），经营利润率也恢复至 2019 年同期水平， 达到 23.4%。根据窄门餐眼数据，目前太二门店已突破 300 家。

太二酸菜鱼 5 年突破 300 家门店，既有互联网餐饮崛起红利下的快速出圈，又 有内部强管理保障口味稳定和品质。门店经营上，精简的菜单提升效率 （SKU<25），促进供应链的标准化及规模化，简约一站式自助就餐流程降低 人工成本，4 位以内的就餐人数限制保证翻台率。供应链端，稳定的供应商关 系及三地的中央厨房使得食材品质可持续。营销上，以“二老板与小二哥”为 核心 IP，通过线上互动、线下活动创新，深度运营私域流量，顾客粘性相应增 强。时代红利 赛道优质 强运营管理共同促进品牌发展为酸菜鱼龙头。

起步较早、同样定位年轻客群，绿茶餐厅直营扩张 200 家

绿茶餐厅 2008 年在杭州成立首店，正处快时尚餐饮发展初期，以丰富融合菜 品（80-100 道），高性价比（客单价 70 元左右），引入餐饮美学获消费者认可。 2018 年开启提速扩张，当年新增 34 家，突破百店，2019 年达到 160 家。但 伴随餐饮市场迭代加快，本身品牌升级相对不足，同店增长有所承压。根据其 上市申请材料，2019 年同店增长降为-4.2%，翻台率连续降至 3.34 次/天。单店经营面积一般 600-700 平米，成熟门店 18-19 年单店年收入 1500 万左右。 2020 年的疫情之下放缓品牌扩张速度，年底达到 180 家，成熟门店 2020 年 年收入降至 1000 万元左右。

截止 2021 年 9 月，全国达到 208 家餐厅，较年 初增加 28 家，接近全年扩张目标一半。值得一提的是绿茶餐厅疫后展现出一 定的韧性，根据其更新的招股材料，2021 年前五个月的翻台率已提升至 3.32 次/天，接近 2019 年水平，经营利润率 6.4%较 2019 年也略有提高。 考虑到当前品牌布局主要集中在北京、杭州及深圳（门店占比超 40%），在既 有市场加密受阻后，能否立足其他地区及把控规模提升后的运营管理也是影响 其未来展店的重要因素，但前提是品牌通过调整升级改变疫前的增长压力。

3 快餐：连锁高，空间广，重效率，多元龙头涌现

快餐总览：万亿级刚需市场，连锁化更高，单体品牌更重规模与效率

快餐：万亿级刚需市场。2019 年，我国快餐市场 1.07 万亿/ 10.4%，2015- 2019 年 CAGR 为 10.9%，略高于餐饮增速（9.7%），占餐饮总规模比例由 21.9%提升至 22.9%。快餐具有相对刚需属性，2022 年国内疫情下快餐市场 规模同降 8.1%，表现好于餐饮整体(-16.6%)，占比上升至 24.9%。 快餐构成：中式快餐占比 7 成。按中西式划分，中式快餐为主，种类繁多，占 比 70% ，最新门店数量占比 86%；西式以汉堡、薯条、炸鸡为主要品类。

快餐 VS 正餐：1）需求相对单一，效率优先，外卖占比高。快餐消费场景相 对单一，食品卫生、就餐效率及性价比系三大核心，对餐厅环境格调与氛围要 求相对不高。且根据欧睿数据，中式快餐外带与外卖合计占比达 60%，外卖 渠道影响较大。2）价格定位更低，侧重性价比。基于必选消费属性，快餐定 位中低端，客单价以 15-30 元为主，中西式餐饮价格差异不大。

鉴于此，快餐单一品牌的门店规模更高。一方面，客单不高，覆盖的客群范围 更广，消费频次高，需求广阔。另一方面，快餐对选址要求更加灵活，Sku 等 通常更精简，更易标准化，西式快餐尤其标准化运作成熟，有助于其规模扩张。 但同时，从盈利的角度，低客单价需配以高周转，门店经营效率是快餐盈利关 键，因此品牌对供应链及门店运营的把控十分关键。由于西式快餐标准化较早， 流程较成熟，因此国内西式快餐龙头规模可观，甚至成就万店规模。而中式快 餐也出现规模达数千家的巨头，与正餐形成明显差异（正餐突破千家品尾部玩家的占比相对低于正餐，门店规模在 50 家以下的占比 70%左右，明显 低于正餐的 90%，在门店规模分布上，正餐更长尾，快餐更趋哑铃型，本质 也是因为快餐对规模与效率的更高要求。牌屈指 可数），当然，这本身也有快餐单店体量通常小于正餐等因素。

细分赛道：西式快餐规模居前，发展成熟，中式快餐积极发力

同样地，基于门店规模，我们把快餐赛道细分为以下梯队，阶梯分布特点突出：

第一梯队：西式快餐，肯德基 8000 ，华莱士破万。西式快餐进入国内时，标 准化基础良好，舶来文化渗透下加速产品普及。因此，国内西式快餐品牌规模 领衔，不仅麦当劳、肯德基等在国内规模可观，门店规模各 5000 家、8000 家 ，且本土西式快简餐品牌华莱士、正新鸡排分别定位 15-30 元、＜15 元的客 单价，与外资龙头错位竞争，注重下沉，门店已达 1.9 万、1.5 万，规模领先。

第二梯队：麻辣烫，杨张两品牌门店均已超 5000 家。麻辣烫作为简约火锅， 汤底易标准 口味普适性下，催生出以杨国福麻辣烫、张亮麻辣烫为代表的头 部连锁品牌，二者门店分别达到 5800 、5400 ，均定位在 21-30 元。

第三梯队：粉面类，前有粉类超千店，后有面类新品牌百家蓄势。国内粉面类 具有广泛需求基础，且易标准化。目前国内所有餐饮中门店规模最高的一是兰 州拉面，二是沙县小吃，各自门店规模均超 3 万家，只是这两个品牌并非单一 主体经营，亦非加盟统一主体，相对不可比，但侧面也可见相应品类的成长空 间。其他来看，加盟扩张的五谷鱼粉、无名缘米粉等品牌已分别突破 4300 家、 2500 家门店，李先生牛肉面、味千拉面分别约 900、700 家等。总体来看， 粉面类作为国内传统主食赛道，虽然现有加盟品牌相对差异，但我们认为这一细分赛道未来具有较好的龙头产生空间。

第四梯队：米饭类，单品黄焖鸡领先，其他头部品牌千店内。杨铭宇黄焖鸡以 2800 家门店居前（加盟扩张），老乡鸡、乡村基等直营扩张，规模各 1000 余 家、近 600 家，老娘舅直营门店近 400 家。真功夫最早曾以蒸的方式解决标 准化难题，发力较早，但此后因家族企业控股权之争受制。而以“炒”为制作 工艺的快餐品牌受制于标准化相对更难，规模相对更小。

总体来看，快餐内部，口味普适度差异，发展阶段不同，标准化难易分化，对 其单一品牌规模扩张具有重要影响。当然其中相对优秀的公司依托自身独特经 营模式、会员管理及数字化运营能力也带来品牌门店规模的分化。

西式快餐：肯德基历久弥坚、效率典范，华莱士破万店、合伙制扩张

肯德基国内门店达 8000 家，直营为主扩张加盟为辅，成熟期仍稳健扩张 肯德基于 1987 年在北京开出第一家餐厅，是最早进入中国的西式快餐品牌 （麦当劳 1990 年首店落地深圳），带入餐厅标准化作业体系，完善上游供应链， 1996 年门店突破 100 家，系国内快餐标准化运营的重要标杆之一。

快速扩张期（1996-2012）：16 年时间从 100 增加至 4000 家门店，年均复合 增速达 26%。肯德基率先组建专业选址团队，深入考察商圈人流密度，实现 快速精准开店，从核心城市向周边辐射，并依托标准化产业链及成熟管理体系， 先后于 2001 年、2004 年、2007 年、2010 年突破 500、1000、2000、3000 家，2011 年同店销售增长高达 19%，品牌优势尽显。需要说明的是，虽然国 内肯德基在 1999 年开始允许加盟，采用“不从零开始”模式，将成熟门店整 体出售给符合条件的加盟商的方式进行发展（非一线城市），以防控加盟管理 不当风险，但整体仍然比较谨慎，直营店仍为其扩张主力，目前直营占近 8 成。

优化调整期（2013-2016）：肯德基同店承压，门店扩张放缓，4 年由 4200 扩张至 5200 家，增速分别为 7%、6%、4%、4%。2012 年末相继爆发的供 应链食品安全事件严重打击品牌形象，加之国民对健康餐饮的认知加深，13- 15 年同店增长持续为负。为应对危机，肯德基一是重新梳理供应商管理办法， 加强对肉鸡养殖源头的防范，推行食品安全一票否决制；二是继续营销端发力， 持续加快本土化菜品推新，并于 2014 年开启明星代言；三是推出自主化点餐 机，并在自有配送之上加码第三方外送，于 2015 年 5 月入驻各大外卖平台。 2016 年同店销售增 3%，为阶段内首次转正，餐厅利润率提升 3pct 至 16.3%。

重启增长期（2017 至今）：门店扩张提速，2017-2021H1 分别为 5%、8%、 11%、10%、13%，达到 7609 家，同期麦当劳刚突破 4000 家。经营管理上， 肯德基继续加强菜品推新，借助 2.8 亿 会员的消费数据，精准激活复购， 2021 上半年会员贡献收入 61%。同时，积极推行电子点餐系统及外卖服务以 实现降本增效，提升顾客体验，21H1 数字化订单收入占比 85%，外卖占比 31%。同店经营显著改善且企稳，2017-2021H1 同店销售增长分别为 5%、 2%、4%、5%（除 2020），餐厅利润率稳定在 18%左右。截止目前，肯德基 门店突破 8000 家继续领衔麦当劳（麦当劳 5000 家左右）。

综合来看，依托领先的行业视野 成熟的运营管理体系 持续创新的本土化菜品 数字化升级等，肯德基稳居我国快餐龙头。从发展步骤来看，早期用近 10 年 打磨出 100 家店，系快餐本土化标杆，营销与管理得当，此后较快突破 500、 1000、4000 家，门店年复合增速达到 26%。但 4000 家后，相继关于食安的 负面消息使同店效率持续下滑，扩张速度开始有所放缓，门店规模增长仅 4-10%之间，随之开始在供应链、营销、渠道上优化，同店恢复后，门店规模增 长又逐渐加速至 10%以上。总体来看，肯德基 2019/2020 年实现收入 60.4/58.2 亿美金，在国内餐饮品牌中排名第一，经营利润 9.5/8.0 亿美元。从 单店规模来看，肯德基单店面积一般 300-400 平米，单店年收入约 700 多万 元，餐厅利润率 15-18%，在国内快餐中处于绝对领先地位。

本土西式快餐品牌错位竞争，加盟为主，规模可观

麦肯引入西式快餐文化及现代经营管理模式的同时，也推动了鸡肉及相关上游 产业链的建立与完善，为本土中西式快简餐的崛起奠基，德克士、华莱士、及 正新鸡排等就是受益者。但发展上，本土西式快餐品牌多与麦肯错位竞争，更 重下沉，加盟为主，门店规模可观，其中华莱士门店规模已超过万店。

华莱士： 平价定位、合作联营加盟扩张、产业整合、门店破万

华莱士 2001 年成立于福建，2001-2005 年一直摸索模型，先是复刻麦当劳、 肯德基，但并不理想，此后平价定位引流（定价 18-22 元，系麦肯同类产品 40-50%）、侧重低线城市扩张、错开核心区域，缩减门店面积，统一采购等逐 步跑通模型（1-100 家），侧重低线城市扩张错位竞争，福建省内获认可。 2006 年后，以员工入股的轻资产模式开启全国范围内“农村包围城市”的战 略布局，相继于 2010、2014、2018 年突破千店、5 千店及万店，现已达 1.8 万家（截止 2021.6）。其中，华莱士扩张较有特色，采取员工众筹开店模式， 只对员工和熟人开放加盟（个人持股不超 40%），其他则很难进入。并且，门 店迅速扩张背后是供应链体系的不断强化。但需说明的是，伴随门店高速扩张， 华莱士食品安全事件也时有发生，平衡品控与扩张成为公司持续发展的核心。

从单店表现来看，华莱士一般单店经营面积 80-150 平米，单店年收入一般 150-300 多万不等。由于合伙开店模式，其对品牌的贡献主要通过供应链和开 店咨询费等体现，与直营模式有较大差异。2016 年，华莱士母公司“华士食 品”在新三板挂牌。2016~2019 年，华莱食品营收和净利均持续上涨，4 年间 营收分别为 11.08 亿元、16.45 亿元、23.26 亿元、25.50 亿元，CAGR=32%， 归母业绩 0.22、0.35、0.51、0.55 亿元，CAGR=35%，但 2019 年增速有所 放缓。2020 年疫情影响，但华莱士却逆势加速扩张，使华来食品公司实现营 业收入 34.94 亿元/ 37.00%，净利润 0.92 亿元/ 68.66%，表现较突出。不过， 相比直营为主的肯德基，公司一是单店规模相对更低，二是加盟模式下盈利来 源差异，因此虽然万店规模，但与肯德基品牌层面收入和业绩差距较大 （2019 年肯德基 6500 家门店，实现 60.4 亿美金收入和 9.5 亿经营利润）。（报告来源：未来智库）

正新鸡排：聚焦核心单品发力，加盟扩张为主

公司成立于 2006 年（最早门店正新小吃 2000 年开业），最初定位休闲小吃， 产品多元，直营扩张。2012 年，公司聚焦鸡排主打产品，并更注重品质和品 牌，“鸡排 烧烤”的产品结构单一，规模化复制简单，定位平价，从而快速下 沉市场扩张，直营店近 500 家。2013 年，公司放开加盟，2014 年，公司品牌 分店即突破 2000 家，此后请明星代言，进一步加速扩张。截止 2021 年 8 月， 公司门店规模已近超过 15000 家。 总体来看，公司定位与华莱士接近，主要聚焦下沉市场扩张，加盟扩张主导。 从现有门店来看，华莱士、正新鸡排在各线城市的分布十分接近，主要系二者 从街边店选址到客群定位均较接近。

德克士：规模 3000 家，加盟扩张主导

境内首店创立于 1994 年，开始主要聚焦巴渝地区，由于其产品定位与麦当劳、 肯德基接近，在高线城市竞争优势相对不大，故在低线城市巩固品牌实力成为 优选。1999 年品牌开启加盟模式。2010-2013 年，在头部品牌着力食安事件 之际，德克士借机加盟为主扩张，从 1000 家加速扩张至 2000 余家，2021 年 9 月突破 3000 家，直营/加盟店分别占比 15%/85%。面对不断变化、持续创 新的餐饮大环境，德克士拉卡拉官网调整战略，回归快餐本质，发展“差异化”路线。 总体而言，西式快餐赛道本身优质（成瘾性、普适性、标准化程度高），标准 化程度高。本土品牌以广袤下沉市场为起点，定位极致性价比，门店轻便，错 位进展，共同促成华莱士与正新鸡排的万店规模。而德克士也是以下沉市场为 主加盟扩招，价格定位接近麦肯，规模有所差异。但上述本土西式快餐品牌在 高速加盟扩张中，也不时面临食品安全问题，倒逼品控不断优化调整。

值得一提的是，快餐相对侧重规模与效率，加盟扩张成为众多龙头成长的重要 方式之一，但具体加盟模式各有差异。肯德基对加盟整体谨慎，侧重渠道加盟， 授权有连锁性渠道资源的加盟商在特定渠道范围内开设新店，辅以“不从零开 始”等加盟模式，将经营较为成熟的餐厅转让给加盟商，近年也部分推进加盟 商开新店尝试。麦当劳采用“低固定特许经营费 低销售额分成比例 经营场 地租金差价”的加盟模式，与上游（土地所有人/地产商）签署协议，以固定 租金或按揭贷款获取门店的使用权，凭借自身品牌的引流能力，麦当劳的租金 水平往往不高；

在加盟协议下，加盟商从公司手中获得门店特许经营权，除去 初始加盟费以及特许经营费外，需额外缴纳浮动租金，品牌盈利来源更为多元。 此后麦当劳中国出售给中信资本，加盟以区域授权加盟为主。华莱士以“门店 众筹、员工合伙、直营管理”为核心，通过对内（高管、店长、员工）及对外 众筹（供应商、房东等）的方式，让利益相关者入股新店，进一步绑定各方利 益，实现低成本快速拓店，同时也希望以此平衡品控与发展。

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麻辣烫：双龙头快速发展重塑品类，合计超万店领跑中式快餐

麻辣烫赛道类火锅，汤底可标准化 食材包容广，推动麻辣烫连锁龙头的产生。 杨国福、张亮麻辣烫同起源于东北，目前全国范围门店均达 5000 家。

杨国福的门店扩张历程：2003-2006 年产品打磨期（1-200 家），通过改良汤 底，打造出口味普适且可以喝汤的麻辣烫，形成品牌特色；2007-2012 体系规 范期（200-800 家），通过注册商标、正规化加盟流程、统一门店升级，重塑 品类形象，初具品牌效应；2013 至今全国加速扩张期（800-5800 家），在原 有市场基本饱和的背景下，杨国福开始走出东北，以加盟模式开启全国扩张， 并于 2018 年重资产投入食品研发生产基地，满足各地门店的调味料及底料供 应，充足产能为进一步扩张提供保障。从单店角度，一般 60-150 平米不等， 单店收入 100-200 万不等，但对品牌方的贡献则因加盟条件相对差异，一般不 同区域加盟收费 1-4 万每年不等。

张亮麻辣烫起始于 2008 年，以创建一个示范直营店作为打开异地市场的起点， 也于 2013 年开始进军东北外的市场，目前达到 5400 家门店，与杨国福麻辣 烫在各线城市呈现相似的门店分布。

总体而言，作为类火锅的小吃快餐，麻辣烫虽具有口味普适性、成瘾性特点， 但客单价较低，除底料、调味品外的蔬菜、冻品多为门店自采，尚无法实现原 材料统一配送，完全标准化仍较困难，品质也有所差异。此外， 对比西式快 餐华莱士等龙头，麻辣烫下沉更多系当地以夫妻小店形式存在的小店，管控运 作也有其难度。未来能否加速供应链统一，与各加盟商更好的利益捆绑，加速 管理优化成为其持续成长的关键。

粉面类：平价鱼粉加盟 4000 家门店，面类新品牌细分重做欲破千店

粉面是国内传统的大众化快餐品类，由于进入门槛低（选址容易、工艺简单、 投入成本低）以及各地存在饮食习惯差异，除兰州拉面、沙县小吃外（非统一 主体经营），赛道缺乏全国范围内的龙头品牌，以区域性连锁品牌及街边夫妻 店居多，整体表现为“大品类、小品牌”。

粉类中，五谷渔粉、无名缘米粉依靠加盟模式扩张，分别以 4000 、2500 家 门店居粉类赛道前列，二者均定位 16 元左右，受众相对广泛。同时，新品牌 也层出，较受资本关注。湖南米粉霸蛮于去年底和今年先后完成 B 和 C 轮两 轮累计超亿元融资，最新门店 95 家，贵州米粉贵凤凰近期也 完成数千万元的 A 轮融资。

面类赛道目前尚未出现突破千家的品牌，李先生牛肉面大王、味千拉面于1987 年、1997 年先后进入境内市场，分别定位 25-30 元、45 元左右，前者 集中在北方地区，后者则集中于高线城市。在传统餐饮时代，味千拉面凭借日 式拉面的差异化定位、领先的标准化经营以及快速休闲的商业模式，逐步获得 市场认可，2006 年起用 5 年时间从 100 增加至 600 家餐厅，2011 年后因曝 出其汤底是由浓缩液勾兑而非熬制，加之后续产品创新与服务不足以适应快速 升级迭代的消费需求，近年来门店增长乏力，截止 2021H1 境内门店 680 家。

另一端新生品牌着手重做细分品类，正借力资本在细分赛道加速扩张，五爷拌 面、和府捞面、遇见小面等通过场景升级、产品聚焦 多元组合、精细数字化 运营逐步建立品牌势能，其中五爷拌面自 2018 年设立首店以来，通过直营、 加盟并举的模式快速扩张至 700 门店（此为窄门餐眼数据，官网显示已突破 1000 家）。未来异地有效扩张仍待验证。和府捞面首店始于 2013 年，目前门 店 370 多家，近期已完成近 8 亿元的 E 轮融资。遇见小面 2014 年 6 月创立于广州，以其独特的川渝风味小吃细分品类 切入市场，将重庆小面等一系列产品进行全面的升级改造，一举改变了重庆小 面传统街边店的形象，较受资本关注， 最新门店规模 100 家左右。

米饭类：头部品牌后续扩张分化，直营龙头老乡鸡积极变革创千店

米饭是快餐中规模最大的品类，跻身头部的品牌相对稳定，但门店增长出现分 化。受麦肯经营管理方式的启发，20 世纪末新兴了一批标准化的连锁中式快 简餐品牌：1994 年真功夫、1995 年永和豆浆、1995 年永和大王、1996 年乡 村基，以及后来 2000 年的老娘舅、2003 年的老乡鸡，各自在区域内扩张。

真功夫：公司立足快餐优质赛道，以“蒸”切入易标准化，1990 年成立，立 足广东进行直营扩张，系本土中式快餐品牌的重要先行者，先发优势非常突出， 但此后由于创始人之间利益博弈不断，导致公司后续高速成长扩张相对受制， 目前直营门店规模 600 余家，估算单店年收入数百万元不等。

乡村基：成立于 1996 年，总部位于重庆渝中区；2010 年曾在美国上市，此后 股价表现平平 2016 年私有化退市，目前直营门店规模近 600 家。2020 年再 获红杉资本数亿元融资，乡村基表示，在完成本轮融资后，会继续扩大门店规 模，并在上游供应链及信息化建设方面加大投入力度。后续动作或值得关注。

老娘舅：2000 年成立于浙江湖州，2007 年较早地建成中央厨房，此后门店扩 张加速，由 11 家增至 2013 年的 106 家、2015 年的 220 家、2019 年的 300 家。2021 年 10 月中旬，公司在浙江证监局辅导备案，拟在 A 股市场 IPO 上 市。截止目前，门店达到 385 家，均为直营，且集中在江浙沪地区。

老乡鸡：本土快餐直营门店规模领衔。2003 年在合肥成立，随后门店遍布安 徽，甚至向省外扩张，2010 年突破 100 家。2011 年-2015 年，收缩门店至安 徽大本营（130-400 家）。2011 年后，伴随餐饮市场迭代，拥有 130 家门店 的老乡鸡重整定位，替换原品牌名“肥西老母鸡”（带有安徽特色），门店改造 升级，并聚焦本地扩张，撤回散布在外的门店。2016-2019 年老乡鸡重启异地 直营扩张（400~800 家），借助资本力量进入南京、武汉及上海，于 2018 年 超过真功夫成为行业龙头。

其单店面积一般 100 平米上下，单店年收入在 1000 万上下。公司用了 12 年时间跨过 10 亿元；又用了 2 年 时间，跨过 20 亿元。从 2011 年到 2019 年，其利润翻了 33 倍，销售收入翻 了 32 倍，年均增速在 40%左右。2020 至今，老乡鸡突破千家门店，先后在 深圳、杭州、北京开设首店。品牌通过“官博趣味互动 董事长个人 IP 明星 代言”的组合拳打造土酷形象，并利用千人千面的数字化精细运营降低跨区域 难度及推新成本，目前系国内本土快餐直营品牌的绝对佼佼者（同时期的其他 直营主导的本土快品牌尚徘徊于百店阶段）。今年 11 月，公 司和国元证券于 2021 年 9 月签订了上市辅导协议，并在安徽证监局进行了备 案，准备在深交所主板上市，后续值得积极关注。

对比而言，杨铭宇黄焖鸡米饭 2011 -2015 年通过加盟模式在全国迅速扩张， 至今已达到 2800 门店，但因加盟模式，品控、盈利与管理，营收规模等与直 营品牌有一定差异。

4 休闲饮料：易连锁高成长，龙头规模可观

休闲饮料：茶&咖啡为主，茶饮华南密度较高，咖啡华东渗透尤甚

国内休闲饮料赛道，茶与咖啡为主，其中，茶赛道空间是咖啡赛道的 2 倍。2020 年底中国茶饮、咖啡市场规模各 4420 亿元、2155 亿元，茶饮系咖啡 2 倍左右。

国内现制茶饮持续高速增长，高端现制茶饮尤其领衔。参考灼识咨询统计，国 内现制茶饮 2020 年市场规模 1136 亿元，过去 5 年复合增速 22%，增长领衔。 其中，2015-2020 年，高端现制茶饮（客单价>20 元）的复合增速高达 75.8%， 显著高于中低端的茶饮店增速（分别为 21.2%、16.4%），未来仍可期。

国内现磨咖啡行业持续高速增长，快咖啡场景的消费明显提升。参考弗若斯特 莎莉文统计，不考虑咖啡豆和即饮咖啡等，国内现磨咖啡行业 2019 年规模 489 亿元，过去 5 年复合增速 28.7%，高于整体咖啡 23.4%的年均增速。其中， “快咖啡”场景的消费杯数占比由 53%提升至 70%，“慢咖啡”场景比例相应 下降，前者更强调便捷度与性价比，而后者更重视品牌调性与空间环境，现磨咖啡已经从初期侧重社交性场景需求部分向功能性需求发展。未来，一二线城 市咖啡的持续渗透及其他区域的辐射，也有助于咖啡行业成长。

国内休闲饮料区域特色：华南茶饮店渗透较高，华东咖啡馆密度较高。如图所 示，国内茶饮店华南渗透率最高，西南相对次之，其他江浙沪区域茶饮店密度 则相对不算高（同样经济发展水平下）。同时，从一二线城市星巴克的密度 （每千万 GDP 对应的星巴克门店数）来看。虽然星巴克进入华北的时间尚早 于华东，但华东尤其江浙沪，星巴克的密度较高。其中星巴克在上海门店超过 800 家，远超北京的 400 多家及广州、深圳各 200 多家，这与西式咖啡文化， 小资文化在江浙沪区域渗透影响相对较大相关。

国内茶饮店：准入不高，玩家众多，连锁不低，区域分化，阶梯分层

茶饮特点：准入较低，玩家众多，标准化，连锁化率不低。茶饮店准入门槛较 低，普通单店投入仅 15-30 万不等，故玩家众多。参考 灼识咨询等，按门店规模计算，目前国内现制茶饮门店连锁化率估算约 59%， 相对不低。若参考欧睿数据，2020 年中国高端咖啡茶饮店达 20000 家，连 锁化率 67%，美国达 35000 家，连锁化率达 77%，相对都不低。

高端和低端梯队部分龙头优势初显，中端梯队相对红海。国内茶饮店龙头细分 定位各有差异，其中，在高端（客单价>25 元）和平价茶饮（客单价<10 元），龙头势能已相对初显，喜茶 奈雪已占据高端领域 43%份额。中端领域：竞争 激烈、红海市场，品牌繁多，直营、加盟兼有，全国或区域品牌因区域不同、 产品定位不同，各有千秋。低端领域：侧重加盟扩张，高性价比获客，供应链 成为关键，蜜雪冰城规模超过 14000 家，自有工厂供应链支撑下相对领先， 其他益禾堂、甜啦啦等规模数千家。

区域茶饮集中度相对分化，部分区域有所集中。国内一二线城市茶饮店区域 TOP3 集中度多在 10-20%之间，其中华南虽然茶饮店渗透率高，但仍较分散， TOP3 市占率多在 10%内，国内其他部分区域集中度超过 20%，主要系区域 有相对强势品牌，如郑州则系本土品牌蜜雪冰城区域门店超过 600 多家，而长 沙则有书亦烧仙草、茶颜悦色等。

代表茶饮店：高中低定位规模金字塔分布，直营塑品牌，加盟扩规模

高端赛道：喜茶、奈雪领衔，直营为主品牌塑造为核心

喜茶、奈雪均兴起于 2015 年前后，借助时代红利，直营扩张，品牌定位、产品、营销等多元发力，品牌势能凸显，高端领域市场份额达到 43%。截止 2021 年 9 月底，参考窄门餐眼数据，二者门店各 851、694 家。高端定位与 直营模式下，虽然门店规模相对其他加盟扩张的茶饮品牌规模仍有差距，但预 计收入规模仍相对良好。奈雪 2019/2020 年收入 25.0/30.6 亿元，对应 2019 年、2020 年一线/新一线城市成熟单店年收入各在 740~887 万，447~591 万 之间，单店收入相对良好。

同时，参考二者门店规模对比等，我们初步估算喜 茶 2020 年收入或不低于 45 亿元（具体需公司官方披露为主，仅供参考），估 算成熟门店年收入数百万至千万元不等（不同店型可能差异）。与此同时，这 两家目前均处于资本支持下门店积极扩张成长期。此外，定位高端的乐乐茶截 止 2021 年 9 月底门店仅 74 家，以华东为主，与前两强规模差距较大。简言 之，高端现制茶饮赛道，TOP2 目前相对优势较突出。

目前，喜茶和奈雪发展略有差异，喜茶品牌形象和设计相对更偏中性，多元跨 界营销下品牌影响力相对凸显，数字化布局相对领先，其新推 go 店更偏外卖 店，追求效率，门店规模、会员规模等目前相对领先，且相对更注重聚焦核心 城市发展，除了深圳外，在华东尤其上海等区域优势较明显。奈雪此前城市分 布更加分散，早期店型因需现制烘焙，对门店选址要求高，部分制约，但去年 底开始，奈雪通过推出 Pro 店，通过预制甜品等，保留了其茶饮 软欧包特色， 但选址限制大幅减少，后厨也大幅缩减，从而人效和租金占比均有望优化（减 少后厨人工，写字楼店等租金更低）。未来，若喜茶、奈雪在资本支持和本身 管理优化，品牌势能强化下，加速直营扩张，则成长弹性可观，其中品牌势能 和管理效率是高端龙头能持续优化扩张的核心。

中端茶饮赛道：竞争激烈、红海市场，百花齐放，品牌渠道各有特色

中端茶饮赛道，品牌繁多，直营、加盟兼有，区域分化、产品定位不同，各有 千秋。其中，书亦烧仙草、古茗、茶百道等均以直营 加盟为主，门店规模最 新分别达到 6790、5300、近 5000 家等，全国布局。传统的 Coco 都可、一 点点，发力多年，直营 加盟模式，门店规模各 4836、3581 家，仍较可观、 但是，这些品牌从单店体量和规模上，多数与前述高端品牌差异较大。一般中 端品牌单店面积在 20-60 平米不等，单店年营收估算一般几十万到 100 多万不 等。不过其中，专注直营的茶颜悦色，虽然定位中端，但依托其品牌势能，其 单店收入规模则有望更高。

具体来看，书亦烧仙草首店成立于 2007 年，四川起家，产品以半杯都是料出 圈。2009 年品牌标准化打造，2010 年开始加盟连锁扩张，2013 年注册公司， 门店规模超过 200 家。2015 年开始省外扩张，2017 年，拥有 500 家门店， 组建华中长沙分公司，重庆、武汉和西安运营中心。2018 年，拥有 1300 家 门店，多伦多门店开业，开始进入国际化扩张。2019 年和 2020 年，公司依托 加盟扩张，门店规模先后超过 3000、5000 家。单店面积预计 30-50 平米不等。

茶百道：成立于 2008 年，创立于四川，最初定位学生市场。2016 年，茶百道 门店突破 100 家。2018 年，依靠“直营 加盟”模式，公司开店突破 300 家。 同年，茶百道将熊猫元素融入在品牌中，进入快速扩张时期。2020 年，疫情 下，公司逆势开店超 1000 家，目前门店规模 4000 多家，增势迅猛。其单店 规模一般 30 平上下。

古茗：2010 年首店开业，浙江起家，2011 年开始合作加盟扩张，2013 年门 店规模破 100 家，2017 年门店规模超过 1000 家，目前规模已经超过 5000 家， 单店面积一般 30 多平米不等。 有意思的是，上述加盟品牌 2018 年以来扩张都非常迅猛，2020 年疫情后进 一步加速明显，预计资本助力 行业红利等系主要支撑。

大众茶饮赛道：性价比效率为核心，供应链优先，管理激励体系保驾护航

大众茶饮赛道，定位亲民，效率为先。龙头一般前期通过爆品打造传播力，让 品牌前期销量高、能活下来，再配合性价比和跨区域扩张，从县城到一二线城 市等，形成较好的区域密度和知名度。目前主要包括蜜雪冰城、益禾堂、甜啦 啦等。蜜雪冰城因较早建立自身供应链，依托加盟扩张规模最为领衔。其单店 面积一般在 20 平米以上，单店收入则相对分化。

总体来看，书亦烧仙草、古茗、茶百颜、蜜雪冰城和益禾堂虽然定位有差异， 但均以加盟扩张方式为主，但加盟策略，准入门门槛各有不同，对其扩张也有 一定影响。蜜雪冰城的加盟标准相对不高，更偏供应链端的收益，加盟扩张速 度也相对最快，其他家相对略有差异，但这几年速度也相对不低。

国内咖啡店：星巴克领衔，其他相对分化

从国际来看，咖啡赛道孕育了众多龙头。国内咖啡业 发展，最早系速溶咖啡进入，此后台式咖啡兴起。但 2003 年后，星 巴克的良好发展助力国内意式咖啡的蓬勃发展，2017 年进入多元发展期。目 前国内咖啡店中，星巴克和瑞幸咖啡规模相对领先，但二者定位差异。星巴克 定位中高端，社交第三空间定位，结合西式咖啡文化在国内的渗透广泛普及， 瑞幸则更偏中低端定位，外卖店型为主，侧重咖啡功能性特点。其他咖啡品牌 规模仅几百家，目前差距较大，但部分后进者也正加速扩张中。

星巴克：合资加盟到直营模式，重视程度提升。1999 年，星巴克初入中国内 地市场，最初授权经营，分别与北京美大、上海统一和美心合作。2003 年门 店规模超过 100 家，2013 年门店规模超过 1000 家。这 10 余年时间，星巴克 核心在于品牌理念的渗透，咖啡教育等普及，带来品牌认可度持续提升。 2017 年，通过收购整合，公司全面直营中国大陆市场所有门店，推动在华长 期发展规划。同年，公司门店规模接近 3000 家。（报告来源：未来智库）

文化渗透、组织支持，从第三空间到第四空间，积极谋发展。星巴克进入中国 后，凭借“第三空间”的理念，依托改革开放后国内发达区域对舶来文化的较 受关注，其员工伙伴主动联结顾客感受咖啡消费背后的品牌文化，成功让星巴 克=咖啡，并提升在国人心目中的品牌价值。选址初期注重占据核心区域核心 商圈，且门店管理较好结合公司联接文化和商业投入回报，支撑其快速扩张占 领国内消费者心智。从 2011 至 2018 年，星巴克中国在高速展店的同时，始 终保持 5%以上同店增长，且中国/亚太区域营收在全球营收占比从 4%（2011） 上升至 18%（2018）。2018 年起同店增速略微下降，星巴克从产品创新、展 店策略、数字化升级方面进行战略转型。

1999-2008 年，星巴克中国门店复合增长 54%，2009-2020 年公司门店复合 增 23%。截止 2021 年 3 月，星巴克中国官网显示，星巴克已在中国内地 200 个城市开设了超过 4,800 家门店。按窄门餐眼数据，则截至 2021 年 9 月底， 公司内地门店已经达到 5300 多家。公司预计近几年每年开店 600 家，在 2022 财年末内地市场门店增至 6000 家, 覆盖总数达到 230 个城市。 在仅仅 依靠直营扩张下，星巴克在中国的上述扩张表现极为出色。

瑞幸咖啡成立于 2017 年 10 月，定位于高性价比的平价咖啡赛道，以精简的 店型（类外卖柜台），高度线上化、数字化布局为特点。不过，公司成立伊始 即带有鲜明资本烙印，一是快速融资支持下，公司以补贴等方式快速扩张并获 客，并实现极速扩张，2018 年、2019 年公司门店先后达到 2073、4507 家， 二是成立不到 20 个月即成功上市，2019 年 5 月纳斯达克上市。但此后因涉嫌 财务问题，公司于 2020 年 6 月 29 日在纳斯达克停牌，并进行退市备案。 2020 年底，公司门店数据调整为 3929 家。2021 年 7 月底，公司拥有自营门 店 4030 家，1293 家合伙店和 752 台瑞幸咖啡机。总体来看，瑞幸咖啡所处 赛道定位本身应该有不错的成长空间，但追求过快的门店规模及会计欺诈指控 等问题也对其发展带来严重打击。如果公司后续能够痛定思痛，浴火重生，善 用其本身爆品打造、私域运营的能力，单店模型有望持续改善，后续门店成长 也继续值得期待。

其他咖啡来看，Nowwa 咖啡、太平洋咖啡、COSTA、上岛咖啡等按照窄门餐 眼 2021 年 9 月底的数据分别规模为 560、484、407、379 家，与第一梯队差 距较大。而 Tims、Manner 咖啡等规模各 287、214 家，后发但资本支持下展 店较快。其中，Tims 定位 15-30 元，低于星巴克。包括债务在内。

5 酒馆行业：小酒馆蕴藏千亿机遇，海伦司规模居首

酒馆属夜间娱乐场所业态。酒馆主要通过销售酒精饮料及小食实现收入，与夜 店、卡拉 OK、大排档等业态相比，主要有以下几点区别：

1、性价比高：夜店（300-2000 元）>卡拉 OK（100-500 元）≈烧烤、大排档 （50-1000 元）>酒馆（50-300 元）。与夜店（入场费、设低消）、卡拉 OK（设 低消、小时房租）等消费业态相比，酒馆收入主要来自于销售酒精饮料与小食， 无最低消费与入场费要求，同时酒水单价普遍低于其他业态，因此酒馆在诸多 夜间娱乐场所中属于性价比较高的消费场景。

2、相对高坪效：由于营业时间所限（傍晚-凌晨或更晚），与餐饮、奶茶等其他 连锁消费业态相比，夜店、卡拉 OK、酒馆等夜间娱乐场所坪效天然低于其他消 费业态。但从行业内部横向对比来看，夜店、卡拉 OK、烧烤店需配置舞池、厨 房、调酒台等配套设置，而酒馆门店模型则相对精简（主要指以海伦司为代表 的经济型酒馆），故横向对比来看酒馆坪效相对最高。

赛道：小酒馆大生意，下沉市场潜力大

疫情之后，酒馆行业增长略有提速。弗若斯特沙利文数据显示，市场规模方面， 2019 年中国酒馆行业市场规模为 1179 亿元，若不考虑 2020 年疫情影响，2025 年酒馆行业市场规模预计将增长至 1839 亿元，年化复合增速为 9.3%（剔除 2020 年异常数据），较 2015-2019 年（CAGR=8.7%）略有提速；门店数量方 面，2019 年酒馆门店总数为 4.2 万间，根据预测 2025 年门店数预计达到 5.7 万 间，同样剔除 2020 年极值扰动，年化复合增速为 6.2%（2015-2019 年为 5.0%）。伴随低线城市收入提升以及消费政策的利好，疫情后酒馆行业展现良好 的恢复能力，行业整体处于稳定增长通道中。

下沉市场为主力增长点。分城市来看，一线、二线、三线城市酒馆市场规模年 化复合增速（2019-2025，剔除 2020 年）分别为 7.6%、8.7%、12.5%，低线城 市预计增速显著大于一线城市并高于行业平均水平。门店数分布上同样有此特 点，一线、二线、三线城市复合增速分别为 0.6%、3.1%、10.3%，低线城市尤 其是三线城市展现出极强的增长潜力，而一线城市门店则略显饱和。高线城市 消费者夜间消费的选择较多，且酒馆在选择物业时也面临更为激励的竞争，因 而我们认为酒馆在低线城市的发展机遇相对更多，未来随着低线城市消费者收 入水平的提高以及相关行业鼓励政策的出台，酒馆行业下沉市场的角逐，将成 为行业增长的主动力。

格局：酒馆行业高度分散，海伦司规模居首，业态百花齐放

行业极其分散，2020 年 CR5 仅 2.2%。中国酒馆行业呈现高度分散化的特点， 行业主要是由独立酒馆（少于 3 间场所的酒馆）及少数连锁酒馆网络组成，按 2020 年收入规模计算，中国酒馆行业 CR5 为 2.2%，其中海伦司在行业第一名， 市场份额为 1.1%。门店数量方面，海伦司占据绝对领先的地位，2020 年酒馆数量为 351 家，其余同业门店数均不过百家，，整体门店规模相对不大。

行业玩家类型繁多，模式打法不尽相同。从最宽泛的酒馆定义上来看，即提供 酒水为主，餐食为辅的夜间消费场所，大致可将国内酒馆连锁品牌分为三类：

1） 经济型酒馆（清吧）：海伦司、Perry’s、喜家德酒馆为代表，门店主要提供高性 价比的酒水及小食（炸鸡、薯条等），不设置舞池、卡座、调酒台等设施，为顾 客提供轻松、高性价比的饮酒环境，；2）X（餐、茶） 酒模式：贰麻酒馆、胡 桃里音乐酒馆为典型，以胡桃里为例，门店在午餐时段主要提供夫妻肺片、毛 血旺等川菜，晚市时门店会增加驻唱歌手、炫彩灯光等效果，以配合酒类产品 的售卖，拉长营业时段，提升经营坪效。在 X 酒的模式下，酒类布局是门店经 营的有机构成，即白天是餐厅，晚上化身为酒馆，在不断时段做经营效率最高 的事情；3）酒吧（偏重资产）：如苏荷酒吧、本色酒吧，酒吧内设置 DJ、驻唱、 调酒、表演等环节，客单价较清吧高，顾客画像以消费能力较强的白领、富家 子弟为主。

赛道玩家业态百花齐放，背后在于对酒馆生意的差异化理解。重资产酒吧模式 为初代酒馆的打法，通过提供门店表演服务、绚丽灯光、高端装潢等附加值服 务，将酒吧酒水以高价格售卖出去，进一步支撑门店的盈利；但随着酒吧行业 经营模式的迭代，行业打法也更加多样化，出现以海伦司为代表的经济型酒馆 和以贰麻、胡桃里为代表的“X 酒”模式，经济型酒馆依托自身高性价比产品定 位大学生等价格敏感性顾客， “X 酒”玩家则将酒馆业务作为提升坪效、拉长营 业时长的手段。酒馆行业发展至今，业态繁多呈现百花齐放的态势。我们认为， 通过本轮商业模式的迭代，酒馆行业将迎来新一轮成长期，经济型酒馆与跨界 玩家是酒馆行业的重要参与者，而消费品类的成长需要领导者的引导与带动， 在行业需求不断被培育开发的大背景下，酒馆行业未来也有希望孕育出大市值 体量的龙头公司。

经营模式：直营加盟各有千秋。结合前述章节内容，为了确保品控，国内多数 酒馆品牌（部分品牌处于跑模型阶段）如海伦司、Perry’s、COMMUNE 公社 等品牌采用直营模式，而胡桃里音乐酒馆、贰麻酒馆则直营与加盟并举，在消 费者中同样享有极高人气。

总体来看，直营模式下，酒馆龙头承担全部门店运营成本，赚取门店运营收益， 资本和人员支持下的门店扩张是其重要成长驱动核心。加盟模式下，龙头主要 盈利来源一般来自首次加盟费 持续加盟费 供应链产品加价 物流费用或其他服 务收费等，相对轻资产，但对品控和管理提出了较高要求，一旦运营不慎反而 可能影响品牌商誉，因此各有优劣。

基于自身品牌定位，酒馆品牌所处价格带也不同。以客单价为划分标准，酒馆 品牌价格定位大致可分为 3 类，高端（150 元 ）、适中（100 元左右）、平价 （80 元左右）三大类。高端酒馆以胡桃里、贰麻酒馆为代表，门店装潢优良， 且配置调酒师、驻唱歌手，菜单选择较为丰富，客单价约 150 元；先启半步颠、 耍酒馆、COMMUNE 公社则价格定位偏中端，客单价约 100 元；而海伦司、 Perry’s、奈雪酒馆价格则相对平价，此类门店主打酒水 小食模式，酒水也以提 供自有品牌酒水为主，门店装修从简以有效控制成本。

品牌的不同定位，带来的不同的用户画像。以贰麻酒馆、胡桃里为例，顾客以 白领消费顾客为主，消费能力较强，对环境等因素要求较高；而海伦司、 Perry’s 由于自身平价的定位，门店顾客以大学生等相对低收入群体为主，顾客 对价格敏感程度更高。

总体来看，酒馆行业高度分散，目前龙头规模体量均不大，TOP3 仅数百家或百 余家规模，其中海伦司规模居首，直营扩张下门店规模超 500 家，定位高性价 比，其次胡桃里音乐酒馆和贰麻酒馆，定位相对偏高端，直营 加盟为主扩张。

6 餐饮品牌龙头：赛道定位模式视角看连锁扩张空间

餐饮品牌连锁扩张空间思考一：赛道分化，定位差异影响门店空间 餐饮品牌规模成长，最终都追求营收与盈利规模成长，其中营收规模的提升核 心看门店规模和单店贡献，我们首先关注门店规模不同赛道、定位下的特点：

赛道规律：越易标准化的赛道，单一品牌连锁扩张空间相对越大。快餐、休闲 饮料由于相对易标准化、连锁化，故单一品牌门店空间相对较高。正餐的天花 板则相对更受限（但单店规模可观），仅火锅、西餐相对易标准规模空间更高。

具体来看，快餐、休闲饮料品类均有不少品牌依靠单一品牌实现门店规模数千 家，如快餐中的肯德基、麦当劳、德克士、张亮/杨国福麻辣烫等以及休闲饮 料中的星巴克，书亦烧仙草、古茗等，其中华莱士、正新鸡排、蜜雪冰城等品 牌门店规模均破万，而正餐中门店规模超过千家品牌基本仅必胜客、海底捞 （此外呷哺呷哺门店规模近千家），且二者分别系西式正餐、火锅的代表，而 其他类似西贝、绿茶等地方菜正餐品牌门店规模仅数百家。当然，目前的规模 并非代表终局，未来仍有进一步提升空间，只是对其品牌势能、管理半径也提 出进一步的要求。此外，目前太二酸菜鱼规模 300 多家，但仍处于快速扩张期， 与其休闲餐厅&类火锅特点相关。

正餐：中央厨房推广助力正餐品牌连锁扩张，但正餐需求本身更趋多元。细分 定位个性化品牌更容易实现品牌认知，但做大后也可能面临受众范围扩容的压 力，本质个性化与规模化难兼得。结合全文梳理，我们更倾向于认为，100、 500、1000、2000 家是正餐不同阶段突破的关键点：地方菜品牌规模上百相 对不易，300-500 家可能就需要面临不小的考验（类火锅相对可更高）；火锅、 西餐品牌超过 1000 家后，品牌定位、受众与个性化等需要平衡，超过 2000 家则更需要管理突破和机制创新。目前正餐尚没有规模能超过 3000 家的单一 品牌。未来不排除有，但非常考验单一品牌的管理和迭代能力。

快餐与休闲饮料：快餐和休闲饮料品牌门店空间通常更高。其中快餐等重效率， 因此供应链优化和店型优化打磨是关键，其品牌对数字化、会员管理、外卖更 为关注。休闲饮料品牌定位差异，中高端对品牌势能有较高要求，中低端关注 性价比与规模卡位。结合前文，定位平价 加盟扩张 管理激励良好的品牌龙头 规模过万店，但万店后的突破对供应链、管控等提出新要求。中端定位规模数 千家的品牌不少，但多数偏加盟，对于偏直营扩张的快餐、休闲饮料品牌，破 千家本已优秀，万店有挑战，但优秀管理和品牌迭代重塑也有望带来新超越。

酒馆：行业高度分散，目前龙头规模体量均不大，TOP3 仅数百家或百余家规 模，其中海伦司规模居首，直营扩张下门店规模超 500 家，定位高性价比，其 次胡桃里音乐酒馆和贰麻酒馆，定位相对偏高端，直营 加盟为主扩张。

定位与规模：一般而言，门店规模与其价格定位呈现金字塔规律。越满足大众 需求，追求平价定位的品牌，需求较高，可多元下沉，通常门店规模越高。类 似蜜雪冰城、华莱士、正新鸡排等均定位较低端，依托加盟扩张门店过万。其 次中端定位也有大量门店规模超千家的品牌，但目前暂无规模过万的品牌。其 三，高端定位，则规模可能相对受制，但这也取决于市场发展和消费升级的情 况。需要说明的是，正餐赛道由于就餐环境等要求，低端定位较少。与之相应 的，纯高端快餐品牌相对也较少。因为人们对快餐核心的诉求在于性价比。

餐饮品牌连锁扩张空间思考二：模式差异，规模核心

由于餐饮品牌企业营收规模=门店规模*单店贡献，我们进一步结合单店贡献进 行分析。具体来看，直营模式下，单店贡献=单店营收；加盟模式下，单店贡 献主要看供应链收益和加盟费贡献。直营重品牌，单体规模更高，有助于控品 质，有效掌控数据，确保品牌口碑；加盟对连锁规模扩张，尤其在其本身资金 相对有限的情况下连锁扩张意义重大。本质各有千秋。具体来看，前端极简的 品类通常倾向于加盟模式，如西式快餐、中低端咖啡茶饮，而前端服务更重、 运营难度更高的正餐、高端休闲饮料则更偏直营模式。

从国内餐饮龙头来看，单一品牌角度，参考 2019/2020 年收入（RMB）及 2020 年门店数，肯德基（400 亿上下，8000 多家门店）、海底捞（250 多亿， 近 1300 家）、星巴克（疫情前近 200 亿，门店规模近 5000 家）、麦当劳、必 胜客（100 亿上下，规模 2400 家左右）等品牌跻身百亿俱乐部；正餐品牌西 贝莜面村（直营，规模 300 多家），快餐品牌老乡鸡（直营，规模近千家）、华 莱士（加盟，规模超万家）等、休闲饮料品牌蜜雪冰城（加盟，规模超万家）、 喜茶（直营，规模近 700 家）、奈雪（直营，规模近 500 家）等处数十亿俱乐 部。从收入角度，直营强品牌有一定相对优势，其中，海底捞作为本土品牌， 大店模型下仍能门店规模过千，跻身餐饮百亿集团，品牌定位、激励、平台有 其独到之处，目前疫情持续 快速扩张下确实也让公司面临了不小的考验。

加盟是一把双刃剑，多元演绎带来新看点。对于很多品牌，资金资源限制下， 加盟扩张对其规模成长意义重大（有些赛道没有规模生存都难），模式也日益 多元，呈现多业态发展、规模化提升、数字化创新的特点。依照品牌商参与度， 可划分为类直营模式、合营模式、供货模式、品牌加盟四种类型。麦当劳、肯 德基（不从 0 开始）加盟方式接近类直营，；蜜雪冰城、正新鸡排等主要采取供货方式，供应链收益为主 设备装修及固定加盟费等。此外，品牌方们会结 合自身发展特点，探索别具特色的加盟模式，如华莱士主要采用合营模式，只 对内部员工加盟，不做对外招商，属“管理上的直营，实质上的加盟”，助力 扩张，2018 年突破万店，形成渠道核心优势。

简言之，加盟系品牌规模扩张 利器，但能否用好加盟，怎么加盟，非常考验各个品牌管理能力和加盟体系设 计。同时，从品牌商收益的角度，目前主要来自供应链等收益，核心需要通过 自建供应链及物流支持，让加盟商对其供应链形成高度依赖，这一是取决于产 品与品类特点（是否有价格优势，配送优势），另一方面也取决于其数字化管 控。如果能将供应链优势做大极致，且品类特点下加盟商高度依赖供应链，则 品牌商的盈利成长仍然可观。

总体来看，盈利模式、拓展模式、管控模式共同构成连锁餐饮的商业模式。其 中，赛道 定位特征 组织力特点决定了连锁餐饮规模化扩张合适的拓展模式， 而拓展模式又影响品牌的盈利模式及管控模式。

餐饮品牌连锁扩张空间思考三：发展阶段与周期差异

除了赛道、定位、模式等因素外，餐饮品牌发展有其阿尔法特征，核心看品牌 塑造、运营管控、激励机制，其中不同阶段不同规模下侧重可能各有不同。 首先看品牌生命周期。一般而言的消费品牌周期，对连锁餐饮品 牌，考虑其发展周期。总体来看，餐饮品牌连锁扩张 在不同阶段面临不同考验，需要突破不同壁垒，方能有助于其空间延伸。

品牌初创期（1~50/100）：摸索确定品牌定位，打造优良的单店模型。这一时 期首先需要确立品牌的定位。回溯龙头企业发展历程，成功的品牌一般都是成 为消费者这一品类的首选或主要品牌。因此品牌选择首先需要强化品类认知， 如星巴克=咖啡，肯德基=炸鸡汉堡，海底捞=火锅等，同时并赋予其特定内涵， 如星巴克=咖啡&社交空间，海底捞=火锅&极致服务等，必胜客=披萨&欢乐聚 会餐厅等。其次围绕定位，品牌需要打造优良的单店模型。单店模型的盈利能 力和对选址的普适性对品牌扩张具有核心支持。

如果单店模型对选址要求较高， 或者盈亏平衡要求的流量等相对较高，则可能影响其扩张空间。对于不同业态， 这一阶段可能对应 1~10、1~50、1~100 的门店扩张规模。但传统餐饮品牌和 新餐饮品牌可能这一阶段发展差异，传统品牌前期资本介入有限，靠自身积累 为主，发展较慢，但成功者往往可厚积薄发，为快速扩张奠基；新餐饮品牌依 托资本较早介入，这一时间可能相对较快，但后续品牌势能也需要更多元检验。

快速扩张期（突破百家或千家）：当单店模型和品牌定位初步验证，品牌有望 进入快速扩张期，其平台搭建，供应链、人员培养和激励机制开始成形，不同 直营或加盟扩张模式需要的组织框架不同。从龙头过往经验来看，如果品牌势 能充分，厚积薄发下加速期最为靓丽，往往可以规模扩张和同店增长共赢，也是成长溢价最显著的阶段。当然，如果前期打磨 不充分，品牌势能不足，这个时期也可能充满波折，需要不断试错调整，纠错 成本也相应更高。

稳定调整期：这一时期连锁餐饮品牌已逐步在行业占得一席之地，但后续成长 如何将品牌生态化，适应人群更加多元化，谋求第二曲线新增长是新的难题。 这一时期也开始面临品牌老化的压力，如何进一步适时调整也考验管理团队的 综合能力。有的可能选择孵化新品牌，新的第二增长曲线，也有的选择既有店 型调整，不同区域适应不同的店型，满足不同区域或不同人群的需要。这个过 程中，如果调整得当，乐观情况下品牌有望换发第二成长；中性情况下可能进 入稳定成熟期，同店基本持平，每年保持个位数的门店扩张速度；悲观情况则 可能进入品牌老化和衰退阶段。星巴克、肯德基等是其中的成功者，但也有一 些品牌就此退出。

综合来看，结合门店扩张与同店增长，传统餐饮品牌与新餐饮消费品牌发展可 能有差异。

传统餐饮龙头：厚积薄发谋成长。前期往往需要 10 年以上的时间进行试错与 模型打磨，伴随品牌势能逐步建立，同店增速相应起步，门店布局尤其稳健； 待品牌验证充分后，同店高位增长，门店才开启快速扩张。强品牌势能下课实 现同店表现和门店扩张共振。后续随门店进一步加密，同店收入的增速可能有所下滑，利润率回归较为合理水平，品牌仍能够进行良性扩张。此后，伴随管 理半径扩大及市场迭代下的模型老化，如果品牌势能下降或者需求与开店供给 不能有效配合，则可能同店收入下滑持续压力，新店对老店分流加重，甚至进 入只增收不增利的陷阱，门店面临扩张瓶颈；而同店能否再次回归增长，是门 店重返扩张的关键，也影响品牌生命力的延续。

新餐饮品牌：先谋出圈再谋成长。在信息化及资本早期介入下，部分新餐饮品 牌依托其特定品牌人设，借助某一创新（装修风格、营销、菜品等）将品牌迅 速打响，单店表现初期表现可能极为突出，资本介入下几年就可能就开启较快 门店扩张。数字化升级、供应链及配送日趋成熟、优质物业引流需求下的租金 红利等因素都有其影响，此外部分新餐饮品牌系成熟餐饮企业孵化，本身供应 链等相对成熟，也可以助力其较快扩张。但随着新餐饮品牌逐步扩张，同店表 现可能逐步回归理性并趋稳，但只要品牌势能良好，单店模型效率优良，仍有 望支撑其持续门店扩张。时代不同发展差异，由于当下资金与人员壁垒相对更 低，好模式、好产品在短期内更容易被模仿。当下，新品牌快速抢占消费者心 智和市场份额尤为关键，较快拥抱资本也顺利成章，但也可能提高新品牌短期 内的试错成本，在后续快速扩张期面临更多考验。

综合来看，无论传统餐饮品牌还是新餐饮品牌，要拉长生命周期，一是品牌势 能要持续强化，二是紧扣产品与运营。通过不断强化产品创新、提升运营效率、 把控供应链等，以资本作为良性加速器，从而有望向成为常青品牌迈进。

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）

精选报告来源：【未来智库】。未来智库 – 官方网站

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