拉卡拉代理加盟：财险，一个被严重低估的行业｜木人三篇③

财险，一个被严重低估的行业｜木人三篇③

木人一直认为，中国保险行业的黄金时代远远没有到来，现在才只是刚刚起步。虽然过去一段时间保险业因个别“土豪、妖精或害人精”把这个行业弄得有些灰头土脸，但相信作为社会经济稳定器的保险行业依然是我们未来建设和谐安全POS机社会、发展经济、实现全面小康之不可缺少的重要组成部分。尤其是财险市场，还有大量尚待开垦的领域。

从统计数据中我们知道车险业务在整个财险市场上的占比几乎超过了七成，责任险类保险占比却只有几个百分点。而在发达国家中，责任险的份额通常可以达到四成左右。我们还可以分析更多的领域并从中发现许多尚待开发的蓝海：

比如几乎所有的个体工商户及多数中小商户都没有购买财产保险及责任险（至少雇主责任与公共责任是必须的）；

又比如庞大的房屋出租市场也没有公司开发相应的保险（通常房东与租户都需要相应的责任险）；

还比如我们今天的家庭大部分都没有购买家财险，即使按揭买房时买的房屋保险其实也是一份错误的保险（比起现代建筑灭失的风险，还贷人因死亡或失能导致不能还贷之风险更为现实）；

再比如我们进入公园或风景名胜区游览时随门票出售的是旅客意外险，但景区管理机构更应该购买的是公共责任险等。

有如此之多的未开发的领域，一定潜藏着巨大的市场前景，这就是木人所说的保险黄金时代远未到来之缘故。

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面对如此广阔的市场，按理说在中国经营一家财产保险公司并让它盈利并不是一件非常艰难的事情，但为什么中国的财险公司之经营怎么就如此艰难呢？木人以为可能有如下因素：

财险公司艰难之源

首当其冲的就是许多投资者（股东）投资动机不纯，过分看重保险公司的融资能力，盲目追求做大，总认为做大以后就一定可以赚钱或者本来就是为了圈钱而来。正如某保险公司大股东说过的一句话“我就是要不讲规律的快速发展”。

木人以为，盲目“做大”之想法本身就是一种风险，因为做大就得投入，开设更多机构，招聘更多员工，这就需要烧钱！但烧钱就一定能带来我们想要的效果吗？

木人就曾经如此告诉过财险公司的朋友：“你们想快速做大，所以你们就拼命开设机构，有机构就得有人。最终你们发现为了养活这么多机构和员工，就只能做更多的业务，否则连费用都不够。那么你一家新公司小公司凭什么做更多的业务呢？只能是提高手续费或降低承保质量，最终会发现进入了一个恶性循环，业务越多亏损越多，业务少了又连机构和人员的基本费用开支都不够。”

能坚持按照保险行业自身发展规律去做的职业经理人太少。由于做大比做好做精做强容易太多，所以更多的职业经理人都愿意服从股东做大之冲动。因为做大其实是很容易的，只要“八字秘诀—价格最低佣金最高”就可以了。

世界上有没有通过烧钱做大的公司？木人的回答是当然有，但一定不是保险公司。

烧钱做大的公司基本上都是基于有新的创造发明，烧钱是为了培育市场以便让更多的消费者接受新的创造发明。比如淘宝、微信、百度等新科技公司。而保险业本身已经很成熟，保险产品也不是才发明的新生事物，消费者也可以有很多的保险公司选择。这种情况下企图用烧钱的方式做大公司之成功机会是很小的，除非我们能找出烧钱的理由及烧钱与实现目标之间的符合逻辑的路径图（后面有一个关于英国Directline公司的案例介绍，我们可以从中看到如何正确的烧钱）。

消费者缺乏正确的保险消费意识和相应的法律环境。举一个简单的例子：如果我们在一家餐馆吃坏了肚子，商家肯定应该承担相应责任。但现实是这样的索赔很难实现，打官司难、得到赔偿更难。最终我们发现买保险还不如找地痞流氓来解决问题更容易更有效更省时更省力。如此环境下，商家当然就没有动力购买公众责任保险来规避相应的法律责任风险了。

与此相似的还有几乎所有的公共场所，如商店等。又比如我们经常可以见到因各种医患纠纷引起的恶性事件，医师责任险本来是避免此类事件的最佳经济手段。但因为医疗行业监管以及执法环境的不足导致医师责任险并没有很好的得到推广。（木人计划推出一篇《人的保险意识是从哪里来的？》专门从消费者视角讨论保险，这里就算提前做一个广告了）

监管者没有完全解决“该管什么不该管什么”这个问题，所以经常的结果是“一管就死、一放就乱”，让少数不良投资者与经理人搅乱了整个市场。

木人以为很多时候我们监管者的出发点或用心其实都是良好的，比如车险。当保险公司普遍经营困难的时候，监管部门就出手统一条款、统一费率、规定手续费标准，其目的就是通过价格限制以帮助保险公司实现盈利。价格限制的结果虽然让部分保险公司因此得利，但同时也助长了他们不注重基础建设之粗放式经营行为。时间一长，总有公司会想方设法规避价格限制以争取更多业务。其结果一定是少数不规矩的公司得利，好公司反而缩手缩脚。最终价格管制的做法并没有真正的提升保险公司经营管理水平和转变错误的经营理念。

事实上，监管部门更应该关心的是财务数据的真实性而不应该是价格，手续费就必须走手续费科目，不得以任何其他方式虚增虚列各种费用，尤其不容许通过赔款或退费的方式支付手续费。总而言之，“开正门（放松价格管制）堵后门(财务数据不真实)”才是解决问题的有效手段。

监管者的真正目的应该是保护消费者利益及防范系统性金融风险，保险公司经营好坏不是监管者的工作，那是股东和职业经理人考虑的事情。因此，监管者只需要制订好的规则并依据规则监管，对于那些敢违规乱来的经营者该抓就抓该罚就罚，一定要让违规的保险公司为他们的乱来付出必要的代价。好的监管一定是“让好人干得更好，坏人不敢乱来”。

财险盈利之路：细分、细分、细分

通过上述简要分析，我们可以得出一个基本的结论：大多数保险公司经营不善的主要因素其实还是保险公司自作自受，如果我们的投资人和职业经理人能够更加专业一点，愿意遵循保险公司自身的发展逻辑去经营，保险公司的生存绝对不会如此艰难。那么，未来中国的财险公司应该如何转变经营理念，寻找适合自己的商业模式呢？下面就让我们从J公司的故事开始。

洒脱的J公司

J公司是一家成立仅仅几年的财险公司，注册于广东一个美丽的海岛上。开始时，J公司如其他公司一样，什么业务都做，也层层设立分支机构。如此经营模式之结果我们用脚趾头思考也知道不可能摆脱年年亏损之命运。可喜的是J公司的股东们及时地发现了中国保险业这个陷阱，于是X先生和他的团队走进了J公司。

2017年的一天，X先生离开京城南下时满怀激情地告诉木人：“就一个动作：关、关、关”。后来就许久没有X先生的消息了，偶尔夜深人静仰望星空的时候，木人会想到X先生的“关关关”，也不知道如今进行得如何了。直到五一前夕，X先生昔日的领导L先生从南方视察回来带来了X先生的最新消息。

L先生告诉木人：“这个家伙现在干得可欢了，把人家所有的分支机构都关了，人员也只剩下二十几号人了。现在公司（总部）也搬到了一个看起来怎么也不像是保险公司的地方，租了一百多平米的办公室，所有人都开放式办公，这家伙自己就坐在最后一排，随时站起来喊一嗓子就相当于是开了一次全体员工大会”。

L先生对X先生的如此作为似乎还是略有不满，木人替X先生辩解道：“也许这就是人家想要的风格”。

L先生继续告诉木人：“他很兴奋，就像自己创业一样，每天坐公交地铁骑摩拜（总裁没有车？），天天和员工加班，公司氛围超好。”闻听此言顿时让木人血脉贲张、想起了刚参加工作那会儿的激情岁月。

“业务如何？”木人问道。

“这家伙很自豪地告诉我，现在公司居然开始盈利了！以前所有不赚钱的业务都停了，其实以前也没有啥业务是赚钱的，所以现在全部砍掉只剩股东业务了。”

木人大喜，这才是正确的经营理念啊，一间公司唯一重要的事情就是赚钱！重要的事情需要说三遍，对任何公司来说唯一重要的事情就是赚钱、赚钱、赚钱。

事实上木人一直认为只要不乱烧钱不盲目追求规模，并且新公司尽可能从承保公司做起，能外包的尽量外包，人员和机构尽量少，仅仅依靠资本金的利息都可以覆盖大部分的固定成本，赚钱的业务就做，不赚钱的业务绝对不做。如果坚持这样的经营原则，无论如何一家新的保险公司也不可能年年亏损几千万甚至上亿。J公司之所以能扭亏为盈，其根本原因就是把所有不赚钱的分支机构和不赚钱的业务都关停了。

最后L先生又介绍了X先生正在和他的团队进行市场细分和公司定位，前期“关停并转”完成了，下一步就该进军选定的细分市场了。

J公司和X先生的故事再次印证了木人多年对保险公司运作的思考，保险公司应如何经营？换句话说就是应如何赚钱？盲目扩大规模，到处设立机构，拼价格，以为做大就一定能赚钱？其实大多数如此行为之公司的命运都是事与愿违。那么正确的经营理念应该是什么？其他国家或地区的财险公司又是如何经营的呢？他们那些中小型财险公司为什么可以生存得很好？

专注的M公司

因为工作关系，木人曾多次造访香港地区的财险公司，发现他们有不少都是小小的公司。一二百平米的写字楼，一二十名员工，几千万港币的注册资本金就可以撑起一家效益不错的小型财险公司。

没有分支机构，没有直销的业务员，也不经营车险业务，他们所有业务都来自经纪人或其他保险公司（共保或再保）。就这样一年挑挑捡捡地做上一、二个亿或几个亿的保费也不是什么很难的事情。如果有百分之几的利润，按照资本回报率计算就已经相当可观了。

实际上，财险公司完全可以做成这种小而精的模式（承保公司模式）：总经理就是业务员，没事就和同行或经纪人喝喝茶打打球，联络一下感情。由于几乎所有的财险业务本身都会有分保或共保的需求，所以只需要联络好同行或经纪人，有业务的时候就跟一点（按照自己确定的承保原则和最大风险自留额），再请几个财务与业务管理人员具体处理单证结算等事务即可。

保险公司之间不一定都是刺刀见红的竞争，完全可以是一种抱团取暖的合作关系。保险的原理本来就是依靠分散风险来规避公司的经营风险，主体越多行业承担风险能力才会更强，社会总承保能力才可以更高。补充一句：木人认为以中国目前的经济体量，至少需要一千家财险公司方可满足市场之需求。

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保险公司当然也可以通过明确的细分市场或产品去竞争市场。M公司是香港一家老牌的中资保险公司，其在香港的经营极其稳健。大约在2003年时曾听该公司一位资深高管介绍过他们在香港保险市场上的一款主要业务：商铺保险。

这是一款专门为总资产低于五百万的小型商铺（几乎涵盖所有的诸如小卖部、小餐馆、咖啡厅、西餐厅、小超市、理发店、服装店、杂货铺等等小型商业机构）准备的一款综合保险套餐，包括财产险（火险与洪水、台风等）、公众责任险、雇主责任险、盗抢险、现金保险等，（财产险）保额50万一份，保费大约一年1000多港币，最多可以买十份。

他们的销售渠道主要是银行（小商铺通常也需要和银行合作，至少需要刷卡机之类的银行服务吧），产品简单易懂，客户很容易理解并购买。M公司就依靠这样的细分市场和细分产品稳稳当当地经营了几十年。

不妨想一想，这样有竞争力的产品为什么国内几乎没有保险公司经营？今天中国的各类小商铺最保守的估计恐怕也得有上百万家吧，是他们不需要，还是保险公司认为这块业务没有“钱”途？

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香港市场如此，其他市场也是如此。美国有一家名为“哈德福特”的财险公司，这家公司只有一个保险产品：锅炉保险。如此单一产品并不影响该公司成为一家极具核心竞争力的公司。该公司在锅炉保险这块市场上占据了全美九成以上业务，并且该公司之业务还延伸至关于锅炉安全技术和产品领域。

他们并不单单是卖一份锅炉保险给客户，他们同时也为客户提供锅炉安全生产之整体解决方案，并且通过他们提供的安全技术大幅度降低锅炉的出险频率及出险后的损失额度，从而提升公司的经营业绩。如此的细分市场及所拥有的核心竞争力很显然是别的公司无法简单复制或超越的。

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想做大本身没有错，进军车险也没有错。但如何做大如何做车险？现在我们来看一个英国的例子：Directline是隶属于RBS（苏格兰皇家银行）的一家财险公司，成立于1985年。英国是保险业极其发达的老牌强国，想在这样一个市场上异军突起是何其困难。那么Directline是怎么操作的呢？

它首先选定了电话直销的模式，不过它的电话直销不是呼出的模式。通常电话呼出模式会有两个问题：呼出人员之人工成本高，且容易导致法律诉讼，因为呼出可能有扰民或侵犯个人隐私之嫌疑。Directline采用的模式是通过精准的广告投放带动电话呼入，即客户看到广告后打电话进来。它的法宝当然是价格，但不是打价格战的方式。单纯的低价是得不到什么好结果的，Directline的低价是建立在经营成本低的基础之上，它也没有采用广种薄收胡乱烧钱的广告模式，它的广告模式是精准的广告投放。

当然这个精准的广告投放说起来容易做起来难，在什么地方针对什么样的客户投放什么样的广告最有效？这就是Directline的核心竞争力。它就是通过这样的方式迅速成长为英国保险市场上领先的车险公司。

财险三问：

你的客户是谁？

你能为你的客户做什么？

你怎么找到你的客户？

纵观世界各国保险市场也没有如中国某些公司这般简单粗暴的经营模式，也没有哪一个国家的金融危机是因为保险公司引起的。保险公司本身就是经营风险的，它是依据数学原理通过分散风险来规避自身经营风险并为他人提供风险保障的。但保险并不是冒险，如果认为经营风险就必须冒险，那其实是赌博，而不是经营保险公司。

实际上，中国的保险行业也曾经有过非常红火的年代，让我们把时间拨回到1950年上海刚刚解放那会儿，资料记载那时的中国仅上海一座城市就拥有超过140家财险公司。要知道当年上海的GDP和全社会拥有的财富远远不如今天，估计就是与今天上海边上的小城市昆山相比都要差上一大截。但就是这样的经济体量也能轻松养活一百多家财险公司，可想而知并不是中国文化或中国人有啥特殊性让我们可以偏离保险的基本原理。

改革开放四十年，中国突飞猛进的经济发展为财产保险提供了更加广阔的发展空间，庞大的社会总财富需要更多的财产保险公司来提供更加多元化的安全保障。尤其是随着“依法治国”的理念得到全面贯彻实施，相信未来的责任保险市场会成为财险公司一个巨大的增长点。因此，木人认为投资财险公司的黄金时代正日益临近。

但需要提醒的是如果我们的投资者和职业经理人不能树立正确的保险公司经营理念，依然停留在盲目做大、把保险变成理财、大打价格战的阶段，那么我们就依然不能摆脱过去的窘境。为此，木人在此为大家分享一下多年来的工作体会和思考，希冀对各位有所助益。

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任何企业都必须对自身的发展有准确的定位和规划。为此木人有一个企业定位三原则：你的客户是谁？你能为你的客户做什么？你怎么找到你的客户？如果一个保险公司不能很好地回答这三个问题，那么我们就很难相信它能做好。相反，如果你已经解决了这三个问题，那么相信你离成功就不远了，剩下的就是执行力的问题了。

在实践中，木人时常听到的回答是“所有的客户都是我的客户，我可以为他提供所有的保险”。说实话，除了诸如人保、平安这样的巨无霸企业，绝大多数的公司都是不可能做到什么客户都要什么业务都做且效益很好的。事实上，即使是人保和平安这样的巨无霸也是不可能覆盖市场所有角落的。

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你的客户是谁？这个问题讲的就是客户定位。客户可以是团体客户（企事业单位），也可以是个人，甚至还可以是第三方渠道或其他保险公司。团体还可以按规模大小和行业进一步细分。个人也可以按不同年龄、不同性别、不同职业、不同收入、不同嗜好、不同地区等细分。不同的客户其保险需求肯定是不一样的，这就需要我们为不同的客户提供不同的产品以及差异化的服务。在此我们通过一个案例来说明这个问题：

美国州立农场保险公司是一家成立于1922年的保险公司，其创始人Mecherles是一名40岁就达成了财富自由的成功人士。由于过早退休导致无聊空虚，Mecherles选择了做一名保险推销员以打发寂寞的退休时光。

有一天，Mecherles突然问了上司一个问题：“为什么农民的汽车保险费用与城里人一样？我认为农民开车风险小很多（木人注：美国农村与我们有很大的区别，地广人稀车少道路宽敞），为什么不可以区别保费？”

“这不是该你关心的问题，除非你有自己开一家保险公司”。上司简单粗暴地回答激怒了Mecherles，立即辞职并立马创建了美国州立农场保险公司，并确定美国农民为目标客户群体，专门为美国农民提供车险（后来才发展到其他的财产类保险和其他类型的客户）。

该公司仅用了不到20年的时光，就成长为全美最大的财产保险公司之一。那个时候，如果一位美国农民没有购买州立农场保险公司的产品都不好意思说自己是一名美国农民。这是一个典型的客户精准定位的案例。

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你能为你的客户做什么其实就是产品定位。不同类型客户之需求肯定是不同的，只要我们能抓住选定的目标客户群体之需求设计出差异化的产品或提供差异化的服务，我们就有可能在一个细分市场上取胜。

我们甚至可以更进一步，只研究选定客户群体的某一个需求就可能获得成功。实践中我们最容易犯的错误就是“大而全”。前面许多例子中的保险公司都只是满足了客户某一方面的需求而不是所有的保险需求，但并无妨他们建立起自己的核心竞争力。

事实上，市场是如此之大，如果你真的在某一个领域建立起核心竞争力，相信就足以为投资人带来可观的回报。哈德福特公司和香港M公司就是很好的案例。

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怎么找到你的客户就是销售模式定位。不同类型的客户不同的产品注定需要不同的销售模式。比如与房贷相关的保险产品就应该选择银行或专业的房屋贷款机构（国外有许多非银行的房屋贷款机构，如美国的两房）。一位在加拿大工作的朋友告诉木人，他服务的银行就有一间附属的保险公司，专门做该银行的房贷业务之保险。一共十几名员工，所有业务都来自同一家银行，一年居然可以有上亿加币的盈利。总之，我们选择销售模式一定要与我们选定的客户和产品匹配。

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最后木人再谈谈互联网及新科技对财险公司的影响。毫无疑问，互联网及新科技对财险公司的影响是巨大的，甚至可以说它将会为财险行业带来革命性的变化。其对一家财险公司的影响有可能是全方面的：运营、产品形态及定价、销售和服务体系等等。因此，一家财险公司必须时刻关注科技之发展，随时应用新的科技以改进自己的经营管理水平、更方便地为客户服务并有效的提升自己的工作效率。

但是，我们也必须注意到，互联网及新科技归根结底只是一种工具和手段，它并没有改变保险的原理。所以我们必须警惕互联网保险公司进入另一个误区：烧钱！许多互联网科技公司通过烧钱的模式获得成功的事实，但并不意味着互联网保险公司也可以通过烧钱获得成功。如果我们没有通过互联网或新科技创造出新的产品或为客户带来与其他公司完全不同的附加利益，那么这样的烧钱可能就是真的烧钱了。

拉卡拉另外，木人认为互联网保险公司并不是软件公司，不一定所有的开发或研究多必须自己做。我们应该更多的和科技公司合作，要站到别人的肩膀上充分利用他人的智慧以提升我们的效率和效益。

企业的做大总是有规可循的，凡是违背规律企图用激进的模式发展的，大多数都免不了失败。纵观那些巨无霸级别的公司也都是从小到大一步一步发展起来的，没有谁一出生就是大公司。更多的成功案例都是先在某一个细分领域做精做强，然后再逐步扩张至其他领域。有盈利才有实力，有实力才有扩张的底气或者说才可以吸引到可以扩张的资本，资本总是青睐那些市场的成功者。

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