雇佣模式已成历史，合伙人时代已经到来！

雷军：花点时间找合伙人吧，雇佣时代已经是过去时

“很多人都说，找合伙人太难了，但我觉得很简单，你找不到人只是因为你花的时间不够多。”

雷军表示，当年在选择创办小米时，从来没有硬件创业的经验，因此要搞定硬件工程师其实非常困难，而雷军当初的做法就是“用excel表列了很长的名单，一个个找合伙人。”

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当初为找到一个硬件工程师，雷军打了90多个电话，而为了说服一个硬件工程师加盟小米，雷军与他连续谈了10个小时，“他始终不相信小米能盈利，我就问他，‘你觉得你钱多还是我钱多？’他说当然是您钱多，我就对他说‘那就说明我比你会挣钱，不如我们俩分工，你就负责产品，我来负责挣钱。’而最后他选择了加入小米，正是因为我说的这句话。”

“如果你没有我那么多名单可以聊，你可以先问问自己，你最希望自己的合伙人是哪个公司的人，然后就去那个公司楼下咖啡厅等着，看到人就拉进来聊，总能找到你想要的人。”雷军表示。

在小米创业初期，全体员工都投了钱，雷军坦言当初压力很大，因为这就相当于自己给自己找了75个老板，所以当时每天都“战战兢兢”，因为每个员工都可以到办公室去问“雷总我们公司办的怎么样了？”

做生意能单独做固然很好，当自己实力或精力有限，那就需要找合作伙伴了，好的合作伙伴自然能让你在生意上如虎添翼，不好的合作伙伴也能将你拉到事业低谷。因此如何挑选合作伙伴就显得非常重要了。

周鸿祎：不会找合伙人，不配做创业者

中国有句古话，叫作“铁打的营盘流水的兵”。当团队里有人离开的时候，肯定有不少领导会拿这句话来安慰自己。但我觉得这句话有误导，因为他把营盘和兵的关系，也就是公司和员工的关系完全看成是单纯的雇佣关系了。

对于一个公司，尤其是对创业团队来讲，如果POS机扫码公司和员工只是雇佣关系，如果每个员工都把自己做的事情仅仅当作一份工作，当作一种养家糊口、解决财务问题的工具，那么这个营盘绝对不会是铁打的，而是纸糊的，稍有风吹草动，就会坍塌。

创业是一场马拉松式的接力赛，是一个长期、艰苦的过程，没个七八年达不到目标；同时又要求你必须以百米冲刺的速度去竞争。这一切都需要优秀的合伙人来执行，前赴后继。这一过程中，无论是创业团队，还是已经成熟的公司，分享机制、激励机制非常重要。在雇佣制的管理机制之下，员工总会有一种给人打工的潜意识，企业唯有升级自己的管理体制，改变雇佣制的职业经理人制度，才能实现人才潜能的释放。随着中国经济进入新常态，传统实体企业都开始尝试进行转型，合伙人制就是企业诸多转型中的选项之一。

在雇佣制的管理机制之下，员工总会有一种给人打工的潜意识，企业唯有升级自己的管理体制，改变雇佣制的职业经理人制度，才能实现人才潜能的释放。随着中国经济进入新常态，传统实体企业都开始尝试进行转型，合伙人制就是企业诸多转型中的选项之一。

合伙人制产生的时代背景。

1. 随着中国进入知识经济时代，人力资本的价值正逐渐超越资本的价值，企业一些关键岗位以及一些拥有特殊技能的人才希望也有机会能分享企业未来发展的红利。

2. 人的成本越来越高，特别是在企业转型升级时期，企业订单减少，成本大幅上升，合伙人制一方面可以控制企业的人力成本，另一方面可以帮企业留住核心人才，有的甚至还可以帮企业融资。

3. 合伙人制可以让员工产生归属感，由原来的帮老板干变成帮自己干，驱动力完全不一样。

下面看一下海尔是怎么改制的：

2013年，海尔提倡进行企业平台化、员工创客化、用户个性化的“三化”改革。企业平台化就是总部不再是管控机构，而是一个平台化的资源配置与专业服务组织。并且提出管理无边界、去中心化，后端要实现模块化、专业化，前端强调个性化、创客化。

第一，平台化企业与分布式管理。

海尔企业总部在向着资源运筹与人才整合的平台转型。企业不再强调集中式的中央管控，而是通过分权、授权体系，把权力下放到最了解市场和客户的地方去。

第二，人单合一自主经营体。

以用户为中心的人单合一模式在海尔已经推行好几年了，并且在不断完善中。所谓人单合一双赢模式，就是运用会计核算体系去核算每个员工为公司所创造的价值，依据员工所创造的价值来进行企业价值的分享。这种模式使海尔内部形成了无数个小小的自主经营体，员工自我经营、自我驱动。

第三，员工创客化。

海尔内部设立了专门的创业基金，并与专业投资公司合作，支持员工进行内部创业。员工只要有好主意、好点子，公司就可以给资金鼓励他组建队伍去创业，而且员工可持股。

第四，倒逼理论与去中心化领导。

所谓“倒逼”，就是让消费者去成为变革的“信号弹”，让消费者倒逼员工转变观念、提升素质。而“去中心化”，就是企业不再强调“以某某某为核心”，员工只是任务执行者，现在是强调“人人都是CEO”，人人都成为自主经营体，员工也可以去做CEO做的事情。管理者则要从发号施令者转变为资源的提供者和员工的服务者。

第五，利益共同体与超值分享。

海尔提出，企业与员工是利益共同体，共创价值，共享利益。员工只要超越了应为公司创造的价值，就可以分享超值的利益。

海尔变革的启示、启发

平台与合伙人制度大势不可逆：作为一家极为传统的制造业企业，其借助互联网思维，将企业向平台化转变，将组织与激励向人单合一转变，将雇佣关系向生态圈的合伙创业者转变，这一变革对于一家几万人的制造业企业来说无疑是巨大的。海尔的变革也预示着在新的商业环境下，传统企业向平台化转变、向合伙制转变这一历史潮流的到来。

如何突破？

NO.1 激活组织——企业建立合伙平台,招募合伙人,创造共享价值

过去：雇佣时代——高度集权的控制型组织思维，公司规模越大，依附在这个平台的“大象”也会越来越大，组织臃肿后，协调难度、创新瓶颈、动力不足、责任缺失等等系列问题爆发，对人才综合能力要求越来越高。

管理者体现在把KPI完成，不做冒险，不尝试新的突破，按部就班；企业主的精力更多花在“问题”层面，无暇关注发展与创新。

未来：合伙时代——首先在新业态下，聚合资源能力，决定企业的能力，企业主做的是搭平台，找资源（包括人才），用扁平开放的平台型组织思维，将企业视为一个平台，划分为若干个独立经营体（蚂蚁），招募合伙人，合伙人自主经营一定的范围或模块,每个经营体独立运营（用类似加盟连锁店的思维管理企业）。

管理者（合伙人）不断努力为自己奋斗，尝试新的可能，不满足于只完成KPI，愿意去创造更多价值，企业主则考虑的是如何开疆拓土，找资源和机会，吸纳更多资源打造更大平台，比如：韩都衣舍、阿里巴巴、海尔。

对于招募合伙人，拥有扁平开放的平台型组织思维的企业而言，在任何情况下看到的都是机会（每个人都在创造）。

因此对于挑战和变化不会焦虑，高度集权的控制型组织思维的企业更多看到挑战和压力，不受控制的压力。

NO.2 激活个体——职业人寻找平台,合伙自主经营,创造共享价值

过去：雇佣时代——选择一份好的工作，不断的爬向金字塔的顶端是大部分有能力职业经理人的主要努力方向。在传统层级臃肿，高度集权的管理体制下“执行命令”，职业经理人的能力之所以受限，只因在层级式组织中，上要听决策者的意见和风向标，下要平衡员工的诉求。

为了上下平衡（兼顾太多），要实现突破性业绩瓶颈很大，因此职业经理人能做的是守江山，做不了打江山的活。

未来：合伙时代——互联网经济，在大众创业万众创新的基本国策驱动下,草根创业的机会越来越多，有能力的职业经理人越来越不甘于在层级臃肿，高度集权的管理体制下“执行命令”，他们更愿意选择创业或合伙，实现自我价值。

在自己创业和找平台合伙之间，很显然，合伙的各项条件更适合职业经理人的选择。

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总之，过去是通过高度集权管控企业，企业就像一只大象（船大难调头），未来，是搭建共享开放平台（蚁窝）吸引和招募合伙人（蚂蚁——灵活）来创造价值，双方实现互利共赢共享价值。

马云说过：在这个经济改革大浪潮抢钱的时代，哪有功夫跟那些思想还在原始社会的人磨叽。只要是思想不对的人直接下一个，看不到商机的人也直接下一个。我要找到的是合适的人，而不是把谁改变成合适的人，我也基本改变不了谁。在这个“我为人人、人人为我”的圈子时代，谁能圈住更多人、谁就是未来的商业领袖！

那些曾经被光环笼罩的职业精英们，他们仍然是企业迫切需求的高端人才，但在传统的雇佣机制下，已经难以适应当前企业的发展。在日趋激烈的竞争环境里，得人才者得天下，只有打造事业合伙人制度，在利益分配机制上和身份上，彻底将员工从“打工者”转变成事业合伙人，让人人都是创业者，用梦想引领团队，最终打造出一支优秀的团队，一股强大的力量。

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