拉卡拉POS机免费办理：门店合伙人模式全解，实操方案落地实施

门店合伙人模式全解，实操方案落地实施

做企业，特别是连锁企业，人才是必不可少的。

21世纪最缺的是人才，但是对于企业来说，缺的不一定是人才，而是缺可复制人才的土壤机制。

店长流失率高，是众多连锁企业的共识，当企业没有打通机制和晋升通道时，店长一眼看到头，晋升无望，每天上班就开始期待着下班。

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如何快速裂变人才？

连锁一般来说，是以终端门店为主，特别是中国的民营企业，特别明显的三个痛点：

【迅速开店】如何既快又稳开出更多的门店？

【人才复制】如何大批量培养人才，裂变人才？

【业绩增长】门店开出来后，如何保证业绩的持续增长？

连锁企业经过三次的浪潮，中国的民营企业不断地进行模式创新，从传统的直营复制，到加盟的快速扩张，到联营的管控扩张，到全民合伙时代。

企业在连锁化的过程中，其本质始终是围绕着“人”在进行连锁，“万店连锁”只是一个必然结果，而如何运用合伙人机制，推动“人心的连锁、人才的连锁”，才是实现“万店连锁”的关键手段。

门店合伙人制度的本质，在于建立一套核心人才选用育留的激励机制。

门店合伙人的优势也十分明显：

对于企业：解决人才复制和快速良性开店问题；

对于老板：激活人才、裂变门店、聚合资源、简化管理、解放自己。

对于店员：相对于做职业经理人，钱更多、权更多、名更好；相对于创业来说，起点更高、风险更低、成功率更高。

有人做过形象的比喻，说雇佣制是火车，合伙制是动车。

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什么是门店合伙人？

一般合伙人是指投资组成合伙企业，参与合伙经营的组织和个人，是合伙企业的主体。

门店合伙模式有五大模式选型：共创模式、裂变模式、对赌模式、卖店模式和区域模式。

1.共创模式：门店员工、公司高管、加盟商、顾客、地产商、供应商等根据各自资源投入共同合伙开店。

2.裂变模式：门店店长孵化、培养具备有能力的新店长去开新店，自己有资格去参与新店合伙，可以获得更多的收入。

3.对赌模式：门店合伙人投钱对赌门店业绩增长。

4.卖店模式：公司投入资源开店，并把门店运营成功后，将门店卖给相关投资者。

5.区域模式：在一个区域内的各个门店捆绑成一个整体进行合伙。

门店合伙的这五大模式，不同连锁企业导入的模式也是不一样的。

在为企业做咨询和规划时，经常有连锁门店的老板问道：“股权激励或者阿米巴跟门店合伙人模式有什么本质上的区别？”

从机制来讲，股权激励、阿米巴和门店合伙人模式存在一些共通之处，但是它们在解决问题的逻辑上，有着本质的区别。

股权激励本质上是一种激励机制，重在把现有的人驱动起来。

阿米巴是一套“方法 激励机制”的体系。

门店合伙人模式，是在阿米巴和股权激励的基础上，发展起来的，是“人 方法 激励”的三位一体，尤其注重“人”的选择。

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怎么设计合伙人？

门店合伙体系落地方案有“7定”：定目标、定模式、定对象、定条件、定股数、定机制和定协议。

1.定目标（定对方向）

吸引人才，提高绩效，事业共享。

告别打工者，让员工做老板，让体系走上健康轨道，创造共享共生共荣的环境，形成真正事业结合体。

2.定模式（模式选型）

根据企业所处阶段，选定合伙模式。

门店数量≤10家店，基本无连锁系统管理基础的初创阶段连锁企业。（共创模式和裂变模式）

门店数量＞10家店，有一定连锁系统管理基础，但须根据门店增加不断完善的扩张阶段连锁企业。（区域模式、卖店模式和裂变模式）

门店数量规模达到细分行业领先位置，注重单店盈利规模提升来加强市场地位，关注单店模式创新，完成市场地位领导角色转变的变革阶段连锁企业。（区域模式、卖店模式、裂变模式和对赌模式）

3.定对象

不是所有人都可以合伙，哪些人员是合伙对象？

合伙人模式最关键的是通过合伙机制找对合伙人。

那么，具体来说，怎样才能找到优秀的合伙人呢？

①竞聘

竞聘选拔店长、区长合伙人是寻找优秀合伙人最重要的方式，也是我们在辅导门店合伙人项目时的一个重要环节。

合伙人竞聘，通常与合伙人的出资和对赌相关。

相对于任命，竞聘出来的店长或区长合伙人明显动力更强、准备更充分、成功率更高。

但相对而言，选拔过程较为复杂，耗时较长，更适用于选拔关键岗位的合伙人。

②招募

门店合伙人模式中最核心的要素就是找到优秀的合伙人。

如果公司内部有优秀的合伙人，从内部挖掘当然是首选，但对于大部分快速发展的中小连锁门店来说，传统的体制致使内部很难吸引和保留优秀人才，所以需要利用合伙人模式招募外部优秀人才。

③裂变

裂变合伙人就是合伙人带教出新合伙人。

相对于内部培养以课堂教学、知识传授为主，裂变合伙人主要是以老带新，即在实践中师带徒。

内部培养通常是专职老师集中进行教学，而裂变通常是优秀店长或区域经理兼职在日常工作中带教。

内部培养通常以培养大量基层干部或员工为主，而裂变通常针对关键岗位而且以带教同级为主。

4.定条件

老员工、新员工均可参与？条件怎么设定？

①老员工：有签正式劳动合同，在公司工作半年（含）以上，过去1-2年有比较良好的绩效表现，资金来源健康等。

②新员工：正式劳动合同，态度（配合度、责任心）获得满意度85分，销售类岗位连续三个月绩效达标或累计达标完成率不得低于**% ，职能类岗位半年度个人绩效考核等级均在B级以上或有三个月度A级等。

那么问题来了，少出资如何入伙？老店长入伙肯定非常开心，但作为新入职的店长却没有资格入伙，如何做？

为满足有能力且有潜力的新店长可推出成为合伙人的三个条件，若能达到就能申请成为合伙人。

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设定条件：

①业绩，如果完成目标则可赠送1%

②人数，如进店人数是800人，完成此目标，则再赠送2%。

③消耗指标，如果完成则可购买2%。

如果三个指标部分完成，申请人可享受出资一半，赠予一半，享有合伙人资格。

POS机费率候选人申请流程：制定合伙人申请条件→宣布合伙人激励条件→过程跟进、记录、访谈→候选人申请→数据整理、评估→召开说明会、签约完成。

5.定股数

根据盈亏平衡、平均值、不同区域设定。

例如西安某护肤品牌门店22.5%的分红比：

店长、技术总监等投资款项按照每月扣除1000～2000元不等的工资形式，利润按照每三个月兑现1次，原有投入本金还可全部退回。

店长为例，三年后利润分红 本金=95000元 37500元=132500元（13.3万）

例如XX连锁品牌的合伙模式设计：

导入门店合伙人，需要考虑多方面的因素，整合各方资源，实现共担收益和风险：

①门店层：店员、店长、区域经理、大区经理等

②平台层：公司各部门负责人

③生态链层：外围顾问、投资人等

一套门店合伙机制，解决人的中长期动力问题。

6.定机制

合伙人机制一般有六种，进入机制（谁参与合伙），考核、晋升、分利机制（怎么合伙），责权、退出机制（如何退），管理机制（谁参与管理），文化机制（行为准则）等。

①进入机制：是对门店内的人员进行筛选，确定哪些人可以成为合伙人，毕竟并不是门店内的所有人都适合成为合伙人。

②责权机制：是对一些重要的合伙人进行适当的授权。

③退出机制：是合伙人退出时需要遵循的约定。

④管理机制：包括组织形式、管理内容以及奖惩机制。

⑤激励机制：是用于吸引、激励和保留合伙人的机制。

⑥文化机制：是指合伙人需要共同遵守的行为准则，以及营造合伙文化的机制。

在这六大机制中，合伙文化是合伙机制的“魂”，合伙文化可以有效弥补管理机制的不足，让合伙机制更好地发挥自身的作用。

激励机制是合伙机制中的核心内容，也是合伙机制设计的难点。

一般来说，激励机制分两类：物质激励 精神激励

其中物质激励主要包括薪酬机制、股权机制、对赌机制以及裂变机制，而精神激励主要讲的是荣誉机制。

在激励机制中，股权机制是重中之重，股权机制里的重点则是“倒推股权”。

一般正推股权方案，是以岗位价值评估股权分配，直接平均分配股权。

倒推股权的核心要素是找到关键人，也就是企业的合伙人，然后根据合伙人的实际需求与工作能力以及未来创造价值的能力，来倒推有效激励合伙人需要付出的股权份额。

一般来说，门店老板可以通过对市场范围内同类型企业的监测，按照同等级别岗位薪酬的两倍甚至更高来设定合伙人的薪酬。

最后，根据设定的薪酬来倒推合伙人应该占据的股权份额。

关键合伙人虽然只占企业总人数的20%，但能产生80%的价值，因此，平均分配股权并不是科学、合理的方式。

要想激励到位，倒推股权是最有效的途径之一。

7.定协议

需要用到哪些工具表单，表单内容怎么设定？

门店合伙人的设计，是需要系统考虑的，具体落地措施，也涉及到一些协议。

经过我们实践中发现，一般需要五份协议规避风险：《门店合伙经营协议》《商业保密协议》《竞业禁止协议》《有条件分红协议》《自愿参与股权激励承诺书》。

标准化的流程与工具，在连锁经营的任何阶段，都是非常有必要的！

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如何实施合伙人？

门店经营是一个复杂的过程，即便是拥有专业知识和丰富经验的管理者，也很难确保自己不会在经营过程中出现失误。

市场环境是多变的，消费倾向也是不断变化的，在这种情况下，要保证店铺的营销宣传合理有效，那么在具体实施之前，一定要进行试点和打板。

试点就是找一些门店或区域，把设计好的门店合伙人方案试验一下，并在试验过程中不断升级和迭代门店合伙人方案。

把试点成功的门店，打造成可以宣传复制的样板店叫打板，打板是推广门店合伙人模式时的重要宣传工具。

没有样板店的成功，门店经营者一般很难用纸面方案说服员工出钱成为门店合伙人。

试点和打板通常是紧密联系在一起的。

关于试点和打板，我们总结的经验为：“方案六七分，试点八九分，打板十来分。”

意思是说，门店合伙人方案，无论怎么讨论也只有六七分的成熟度，试点才能使之达到八九分的成熟度，只有打板成功，才能达到十分的成熟度，也才具备普遍推广的可能性。

在我们参与过的诸多案例中，试点和打板是非常重要的环节，也是我们花精力辅导的重点。

但在现实中，很多老板比较“着急”，认为试点和打板太慢，所以只要感觉方案不错，就会立马进行全面推广。

这样做的后果往往就是方案要在推广过程中不断修改，如此一来，合伙人会感觉公司朝令夕改，总是变来变去，进而对投资失去信心，甚至选择撤资。

这是很多企业使用门店合伙人模式失败的重要教训，正所谓“欲速则不达”。

一般来说，经过试点和打板以后再推广的门店，成功率会高很多。

但推广实施需要一个过程，这主要有两个原因：

第一，试点和打板会改变公司内部很多现有体制，这势必导致公司内部产生“双规制”现象，进而导致管理出现一定程度的混乱，大家的工作量也会随之增加；

第二，强平台需要一定时间的投入和完善过程，因此会对前端门店的合伙机制造成一定程度的影响。

综上所述，如果没有很好的规划，推广反而会给企业内部造成一定的负面影响。

打造一个成功的门店合伙人体系不是一蹴而就的，它需要一个系统而漫长的过程，这个过程需要多方的努力和实践。

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