拉卡拉POS机：孙陶然：从0到1，1到N的迭代

孙陶然：从0到1，1到N的迭代

创业之路有多难，有人嚼着玻璃凝视深渊；有人说这是一条向“死”之路。据统计，中国是全球创业企业最多的国家，每天有一万家新创企业诞生。同时也是失败企业最多的国家，每年两百多万家倒下，超过三分之一的企业会在一年内宣告失败。如何从0到1，再从1到N？是每一位创业者需要面对的挑战。

5月19日，拉卡拉集团创始人、董事长兼总裁孙陶然受邀在慧谷家族、传承中国俱乐部与一汽-大众奥迪携全新奥迪A8L联合打造的“ 改变世界的基因The Power of X ”加速营上海站活动上，用十四年的经验与视野，为青年人的成长赋能。

以下为孙陶然在X-加速营现场,两个小时分享全文：

上市后的企业管理

最近确实有一点忙，但不是因为上市的事，上市的事只是非常费心而已，因为有两年的时间一直有一个事悬而未决，我估计很多人为此神经衰弱、失眠、精神崩溃。我自己还是比较擅长自我调节的，所以基本没有什么太大的变化。

为什么上市以后比较忙呢？因为我最近在对公司做一次比较大的调整，两个很重要的原因：

第一个原因，一定要在晴天的时候修房子，在企业状态最好的时候，士气最高的时候做调整；而当企业很纠结、很痛苦的时候，团队很不稳定，这时候需要委屈求全、需要妥协、需要呵护和心理按摩，不适合做任何调整。

一旦企业上了一个台阶，很多战略调整就需要马上做了，所以我们最近在做所有中层干部的述职。这是第一个原因，在企业状态比较好的节点上，做组织架构和战略上的调整。

第二个原因：现阶段我们又到了战略升级的时候。我认为企业管理很像是赶羊群，作为牧羊人，赶羊群怎么赶呢？肯定是拿着鞭子和胡萝卜，群羊往前走，哪一个羊慢了就赶一下，整个羊群都不想走了，就往前面扔几个胡萝卜。

企业的战略是一个不断优化的过程，有一点像河流，任何一条河从发源地流向大海的路程都不是直线的，而是遇到山、遇到地势变化就需要不断调整。企业也是一样，企业要制定战略目标，但是走向战略目标的过程中、路上要不断地调整，通过胡萝卜和大棒保证羊群往前走，而且还要张弛有度，有的年份要稳定，有的年份要激进，有的年份要练内功，有的年份要出击。

马云好像曾经讲过，阿里是单数年出击，双数年练内功的。对于拉卡拉来说是两年时间一个小周期，两年加速跑，后一年可能会慢下来练一下内功调整，如此不断循环。到了现在的年景是我们再一次练内功的时候了，所以最近一直在做这样的事。

企业的经营和管理调整要在企业发展最好的时候来做，并且保持企业发展节奏的张弛有度，一直松懈或者一直紧绷都不对。

很多时候，创始人其实要像乐队指挥家一样感知队伍的情绪、欲望和激情，然后不断微干预，队伍懈怠的时候就打鸡血，过于激昂的时候就收收缰绳，只有这样驾驭企业才是一切尽在掌握，企业才能走好。这里面的微妙之处，只有创始人自己去体会。

有人问我企业骨干高管辞职了，我应该怎么办？我说当他提出辞职时已经晚了，你应该在他已经可能有了懈怠，或者已经对现在状况不满意，或者已经受到了新的诱惑的时候就已经感知到了，感知到以后，你应该立刻采取各种各样的动作，最后让他辞职报告不会写出来。

企业管理的核心是“我可以给，你不能要”，上级主动先于下级的贡献以及下级的期望给，让下级超预期；如果等到下级开口要了，味道就变了，一切也就晚了，在拉卡拉所有开口提升职加薪的人我都遗憾地同意其离开了，因为我不喜欢被谈判和被“胁迫”的味道，我认为员工不应该是因为待遇而留在公司的，但公司必须与创造者分享成果，随着公司的成长提升员工的待遇，而且是奖优罚劣，按功分配。

这是第一个想跟大家分享的关于管理上的感受。

卓越企业的生命周期

第二个想跟大家分享的是关于企业的生命周期。

每一个企业要想成为一家卓越的企业都需要十年以上的时间，甚至15年的时间，今年是小米第9年，阿里和京东上市都是14年左右，拉卡拉今年也是14年，360、百度都是创办十几年上市，当然也有企业创办两三年就去敲钟了……但我不认为这个企业已经到了卓越阶段，甚至可不可以赚到钱并稳定发展都需要再观察。

我们先界定一下卓越的企业应该是什么样的？卓越企业三个标准：

第一，至少在细分行业数一数二。做不到数一数二，商业模式再性感，融再多的钱也不说明问题，也没有用。

第二，可持续成长。每年比前一年涨30%，早期基数小很容易，强的是不管基数多大，每年还是能做到复合增长30%，而且不管遇到什么状况都能做到。不能说别人一发疯你就崩了，别人给你禁令了，你产品线就塌了。在任何情况下，企业都可以做到每年比前一年增长30%，其实20%就够了，巴菲特也只做到18%，你做到20%就已经非常了不起了，复合增长率30%意味着三年就翻一番。这个其实是非常难的事，做企业，难的不是明年翻一番，而是未来三到六年、九年，每年都增长30%！

第三，受人尊重。员工尊不尊重你？同行尊不尊重你？社会尊不尊重你？我们见过很多企业，很赚钱，很有名，但是大家不尊重他。要想做到被员工尊重，对员工应该是分享的姿态，为消费者创造价值，与创造者分享成果，应该有一个比较愉悦的企业文化；要受同行尊重，作为行业龙头，做没做到领先者的责任？行业领先者的责任就是呵护整个行业的健康成长，而不是把所有的同行都掐死，不给人家留空间；另外社会尊不尊重你，取决于企业的商业模式、社会公益、社会责任。

能不能做到这三点，创始人非常关键，而且需要10到15年的时间，必须花这么长的时间，才能把企业整体布局做好，规模做到位，让企业进入稳定状态。

所有的企业都要经历十年以上的考验，最后才能证明能不能做到这三点。

这十年时间企业要经历四个发展阶段，跟我们人一样的，从上幼儿园、小学、高中、大学、博士，一个再牛的人可以做到13岁博士毕业，但是绝对做不到13岁就能成家立业和养家糊口……有些东西只能加快速度但不可跨越，比如怀胎必须十个月，可以提早怀胎，但是怀胎后必须十个月才能生产。

企业也是一样，四个阶段平均每个阶段要用三年，牛人可以用两年甚至一年走完，但这个发展阶段不能跨越掉。每个发展阶段每个企业都必须经历，每个发展阶段都有企业要突破的核心问题，只有突破了核心问题才能进入到下一个阶段。大多数企业在每个发展阶段用了更长的时间，很多企业用了更长的时间也没能解决所处发展阶段的核心问题，最终资源耗尽死在了该阶段……

企业的第一个发展阶段是初创期，要解决的核心问题是产品。

所有的企业创立之后第一件事就是能不能做出一个有人愿意花钱买的产品，并且找到规模地卖出去的方法。做到这一点，解决了这个核心问题，企业就度过了初创期。

很多企业用了三年以上的时间，包括拉卡拉，拉卡拉从2005年1月份开始做，到真正做出来第一个让我们上台阶的产品，差不多是2008年，用了三年多的时间。

每个企业都是一样的，创办的时候有很好的想法，计划好了要做什么，但真正成功时与当初的想法基本上会大相径庭。

就像我们游泳过河，每个人都是瞄准对岸的某棵树往那儿游，但最后要么没游过去上不了岸，要么是过了河、上了岸但上岸的地方不是最初瞄准的那棵树，因为水流会把你冲偏，过程中各种各样的状况会把你带偏……

一清POS机所有企业最终成功或者达成每个里程碑的成功点，都不是出发时瞄准的点，这也是我们作为一把手挑战最大最难的地方，也是最有意思的地方，必须根据用户需要变化以及市场情况的变化不断调整。

企业的第一发展阶段是做产品。只有做出产品才有收入和利润。做产品的核心是用户需求，很多时候你认为这个产品有人需要，但其实是你认为产品不会没有人需要。当然，这个世界上其实很少有没人需要的产品，但我们要做的应该是大众、刚需、高频的产品，或者是小众、刚需、高频的产品，如果做了小众非刚需，就会很累。

更多的时候是需求不够刚性，如果你的产品用户可要可不要，或者免费的时候人家就用、不免费人家就不用，就是需求不够刚性，这时候就会很累，这是你对需求抓得不准。

让我们成功的是一个点而不是一个面，要找到用户的痛点，只知道目标在东北是不可能成功的，只有找到目标的那个东经多少度北纬多少度的点才能到达目的地。可惜绝大多数时间，我们都是在正确的方向上兜圈子，在正确的点周围兜圈子。

很多时候不是产品没有需求，也不是产品不对，产品对但是不足够精确。当年拉卡拉做便民服务时，机器是放在便利店、办公室还是家里？机器是挂在墙上用户自己用还是给售货员用？机器是交水电煤费用还是还信用卡？这些都差不多，这是我们成功的方向，但是要想成功，必须在这个方向上找到那个成功点。

很多创业者跟我说他要做布局，初创期的企业谈布局，就像一个孩子谈他的孙子要上大学一样可笑，先把你自己的大学、结婚生子忙活完再谈孙子的事儿都还早着呢……

遗憾的是，很多初创期的企业都没有集中力量做产品，而是在多代理拉卡拉元化、布局，尤其是越强的创业者越是如此，因为他们看得远，能看到企业十年以后的机会，所以忍不住现在就去关注、思考和行动……这些都是错的，饭要一口一口吃，企业的发展要一个阶段一个阶段地前进，使出吃奶的劲儿把当前发展阶段的核心问题解决是正道。

一个企业如果做不出产品就是在坐吃山空，融资再多也会花光的，而且越做不出产品，人家越不敢继续给你投资。

每轮投资都有它的目的性，当你拿了一轮投资干了三年、六年没有把设想的事儿干出来，别人就会对你没有信心，不敢继续投资你。

所以企业每个发展阶段，创始人必须专注解决好这个阶段的问题。

如果做出了产品，也找到了把产品源源不断卖出去的方法，恭喜你，企业进入了第二发展阶段：成长期。这个发展阶段的核心问题是市场，把产品卖出去，把利润赚回来。

理论上能赚钱，跟实际上赚到钱，隔着十万八千里，我的名言：沙盘上推演不出来的胜利，实战中一定打不出来，Excel表上计算不出来的利润，经营中一定赚不到。

Excel表上计算出来的利润，只是说明了可能性，经营中实际赚到钱需要跨越很多门槛：公司从一两百人短时间扩充到一千人，你有足够多的干部吗？你原来是排长，现在当军长，你能胜任么？有那么多师长可用吗？能保证他们都在做对的事儿吗？理论上的推广方案，效果怎么样？产品销量上去了，售后服务、运营能跟得上么？……

企业的第二发展阶段要过市场这一关，能不能把产品真正卖出去，把钱挣回来。如果这关过去了，企业基本上是上亿利润的企业。

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企业的第三发展阶段：发展期。这个发展阶段的核心问题是多元化，一个产品线肯定不够的，为了可持续成长也为了更加安全，企业必须有第二、第三产品线。

多元化考较的是企业的多核并行能力，大多数人都只会管一件事儿，到餐厅吃饭，你跟服务员说拿碟酱油和加一个菜，结果一定是你啥也得不到。正确的做法是先让他拿酱油，等酱油递到你手里再说要加一个菜。

企业的多元化，首先考较的是企业的多核并行处理能力；其次考验企业放弃路径依赖的能力；最后考验的是创始人自身的见识和格局。

前几年中国各大企业一窝蜂做金融，我非常不看好。金融是高度专业性的领域，创始人不懂金融很难把金融做好。

当然，理论上可以找一个高手来当二把手具体负责，例如某某银行的副行长、行长，但是一旦开始，工作问题就来了：首先是不懂金融的一把手一定会提出不符合金融规律的KPI，其次初创期的企业计划永远没有变化快，所以KPI大概率是完不成的，那么问题来了：一而再再而三的KPI没有完成，一把手还敢继续信任和放手让二把手为所欲为么？

如果一把手对一个领域不懂，很难用到懂的人也很难配合好懂的人，所以多元化首先是对一把手的一次挑战，当然我认为大部分一把手还是可以跨界懂的，比如我，哪一个行业都可以懂一点点，通过战略和管理上的格局，还可以用好比你更懂的人，但这毕竟是一个大考验。

企业的第四发展阶段是成熟期。这个发展阶段的核心问题是搭建共生系统，针对企业的上下游左右游开始做布局、投资、基金、联盟等等，形成一个共生系统。

在拉卡拉我倡导共生系统，而不是一个生态系统，我认为生态系统有一个弊端，就是需要有主要有次要，有红花有绿叶，有相互极强的逻辑关系。我希望拉卡拉是共生系统，没有红花、绿叶，首先，每个BU都是独立发展，都以长成参天大树为目标。谁做得好，我就多支持多给养分，奖优罚劣而不是劫富济贫，像一个赛马的模式，在赛马中识马，识别后把更多的资源给好马，让好马跑得更快；其次，母系统给所有子系统提供基础设施，让每个子系统都不是平地起高楼，都不是一个人在战斗，包括共同的品牌，共同的中后台系统等；第三，各个子系统之间，鼓励互相合作，但不强迫。这样的系统才是一个生机勃勃的系统。

自下而上创新的企业发展模式是最好的

作为企业的老大，最高兴的企业状态应该是什么呢？应该是创新都是自下而上的，新业务新创新，不是你想出来的，而是别人想出来跟你讲的，这是你最高兴的状态。如果你们公司创新都是你想出来的，那完蛋了，第一你没法出去玩，累得要死，第二你一定会挂一漏万，错过很多东西，只有创新都是自下而上的，才会让组织生机勃勃。

这种自下而上创新的模式是最好的，一个企业的活力来源于三个方面：

一、底层自驱动的组织架构，自下而上的组织机制。

二、军功主义的文化，滋生开疆拓土式英雄人物的土壤。一个企业能够内部不断涌现出来开疆拓土的英雄，企业就有希望。如果像武大郎开店，选的都是比自己矮的兵，连二把手、三把手都出不了，更别说出新的一把手且能够开疆拓土的一把手了，这种企业没有希望。这一点跟文化相关，跟管理相关。

三、一把手亲临前线亲自解决核心问题。企业处于哪个阶段，有哪个阶段的核心问题，一把手必须亲临一线解决，不可以不接地气只管人不管事，更不可以听任核心问题解决不了而公司发展停滞不前。

企业的发展必然要经历初创期、成长期、发展期和成熟期四个阶段，每个阶段正常时间是三年，有的人走得慢，有的人走得快，但最少需要十年以上，更多的企业根本走不到第四个发展阶段，就会死在中间某一个阶段了，真正可以进入第四阶段的企业很少，都是利润数十亿规模的，有较全面布局的稳健集团。我认为拉卡拉处在第三和第四阶段的关口，所有的创业公司都处于第一阶段，真正走到第四个发展阶段的，这个企业应该是数一数二，可持续成长和受人尊重的，并且应该是一把手可以相对放松一点的。

企业的管理模式分为三个阶段，企业不同的发展阶段管理模式截然不同：

第一阶段，亲力亲为模式：初始阶段，创始人应该兼CEO兼首席产品经理兼销售经理兼客服。昨天我们干部述职时我要求，想进步的人，应该人人争当产品经理，尤其是一把手，一把手必须自己当产品经理，初创期公司的产品都是创始人亲自打磨出来的，小米的第一代手机就是雷军设计出来的，拉卡拉的第一代产品也是我亲自参与设计出来的，只有亲力亲为了，才能渡过企业第一阶段。

原则上，创始人不会干的事儿，企业不可能会干，创始人不能解决的事儿，企业也不可能解决。所以，企业尤其是初创期企业必须亲力亲为、身先士卒。

现在是移动互联网时代，我们既是产品的生产者也是用户，一把手应该是最了解用户的最了解竞品的，所以最好的产品经理应该是一把手，就像要装修房子，一把手必须亲自去找人画效果图和施工图纸，再然后交给专业人士来施工，因为只有你才知道想装修成什么样子，也只有你才能画出施工图纸。领兵打仗的统帅不要抱怨后方没有提供需要的枪炮，你应该亲自动手或者盯着自己的人把枪炮的图纸画出来，然后交给后方的兵工厂去制造。

第二阶段，身先士卒模式。企业渡过初创期后，管理模式应该转变为身先士卒模式，不是给我冲而是跟我上，一把手应该时刻关注企业的方方面面，并亲自到前线去解决最核心的问题。

第三阶段，保驾护航模式。企业大到一定程度，就要转换为保驾护航模式，采取授权模式目标管理，一把手核心做三件事：

第一把握方向。帮每个BU把握方向，不要跑偏了。

第二做备胎。如果对你汇报的哪一个人不合格，你要发现，要教育他、培训他、批评他，不行就要更换，更换不了自己上，做备胎。

第三做协调。要帮各板块做协调，协调是更高层面的，平级之间很难协调，包括内部协调，外部资源协调。有时候你的手下两个月干不成的事儿，可能就是你一个电话的事儿，所以更高级别的领导要该出手时就出手，具体负责人该求援时要求援。

这样企业才会有活力，如果到了多元化和共生系统阶段还身先士卒甚至还亲力亲为，那企业肯定就崩溃了。

企业的发展是一个终生的过程，跑到里程碑尤其是比较卓越的里程碑大概需要10到15年。

企业发展的不同阶段要解决不同的核心问题，作为创始人不同阶段要有不同的工作重点和不同的管理方式。这个过程中可能自然会经历一个过程，比如第二阶段或者第三阶段的时候，会经历你的上市过程，所以上市只是企业发展过程中的一个环节而已，只是企业的成人礼。

什么是《有效管理的5大兵法》

《有效管理的5大兵法》讲的是拉卡拉体系目前在使用的管理方法，我能把跨度这么大的企业羊群放得不错，还能经常出去玩，就是因为这本书。

《有效管理的5大兵法》讲的是一个董事长，一个企业一把手怎么管理公司，当公司人很多且分散在全国各地，怎么让公司成为一支铁军，招之能来、来之能战、战之能胜？

我认为铁军要具备两个要素：第一是将要强将，因为将熊熊一窝；第二是兵要精兵。

什么是铁军呢？

一是志同道合，这个部队大家的志向是一致的，实现志向的方法也是一致的；

二是主人心态，队伍中每个人都把公司的事儿当成自己的事儿来做；

三是使命必达，目标导向、结果导向，不达目的誓不罢休。

如果这支军队从士兵到军长都是志同道合、主人心态、使命必达的，这支军队就是铁军；加上一个厉害的统帅就是无敌的。统帅是制定方向的，方向搞错了，大家打得越好、死得越快，方向对了，还需要精兵强大的执行力。

将要强将，兵要精兵，怎么做到呢？

方法是组织里每个成员都把规定动作做好，再考虑自选动作。

企业经营和管理的规定动作是什么呢？就是拉卡拉的五行文化。

企业文化的核心是使命、愿景、价值观。

管理一个公司，打造铁军要靠使命、愿景和价值观，也只靠使命、愿景和价值观。

使命、愿景、价值观，我相信在座的公司都有，但它们只是挂在墙上给大家看的还是真正融入业务、指导业务的？

企业管理的核心就是价值观。

这个企业如果是黑猫白猫抓到耗子就是好猫的价值观，就会汇聚一批不择手段的人，经营也会不择手段；如果是追求创新的价值观，就会汇聚一批变着法求变的人。拉卡拉的核心价值观是：求实、进取、创新、协同、分享，我们所有经营管理，全部围绕这五个价值观，奔着我们的使命，去实现我们的愿景。

把使命、愿景、价值观传达透了贯彻透了，企业就是铁军，就是优秀企业。

一个企业的创始人不需要任何规章制度，一定是这个企业最优秀的员工，一定是最上心、最想方设法解决问题的、一定不会偷懒的，为什么？因为他是企业的创始人，他是企业的主人，他就是企业的使命、愿景、价值观。

客服中心需要厚厚的操作手册来保证员工给消费者以满意的解答，董事长创始人不需要任何手册就可以成为最优秀的座席，因为他是按着使命、愿景、价值观在工作。

使命、愿景、价值观，是管理企业的核心，也是一把尺子，会让近朱者赤，近墨者黑，但使命、愿景、价值观又比较抽象，员工不太好理解，在拉卡拉我们制定了让使命、愿景、价值观落地的四个工具：

第一个工具，十二条令。

我们提了十二条要求，类似于革命军队的三大纪律八项注意，所有人从前台到创始人都必须遵循十二条令，把十二条令做到了，就做到了我们的核心价值观。而且我们考核的时候，100分的考核，50分考业绩50分考文化，业绩不好是双扣，如果这个月业绩没有完成，既要扣业绩分又要扣业绩不好对应的文化上哪一条没有做到，所以是双扣。如果业绩好，可能是单扣，如果文化没做好就会扣文化分。

你把文化当回事儿，天天当作尺子来衡量大家，大家就会把文化当回事儿。

复盘的时候，要求从业务上找原因，从文化上找依据。我的文化是因为哪几条没有做到，才导致业务上的失败？如果业务成功了，也要在文化上找到依据，这样做，文化就会融入业务，成为公司发展的源动力。

第二个和第三个工具，拉卡拉管理方法论，一个管人四步法，一个管事四步法。

如果当了干部，管人怎么管，管事怎么管？我们各有一个方法论，四步法，这是规定动作。在规定动作之外，放羊还要有新的花样你可以自选，你给羊扎个小辫我都不管，但是必须先做到规定动作之后再做自选动作。

第四个工具，拉卡拉经营方法论。

如果成为一把手或者班子成员，如何开展工作呢？拉卡拉经营方法论告诉你：建班子、定战略、带队伍。就是联想柳总提出的管理三要素。

拉卡拉五行文化不是唯一对的文化，但是它是被证明最行之有效的文化，这个文化在拉卡拉体系是成功的。

五行文化给出了从基层员工一直到最高负责人思考问题和解决问题的方法，是最简化的，已经简化到不能再简化了，我认为所有的经营管理教科书理论上都可以不学了，用五行文化就够了，因为它囊括了所有经营和管理的精华。

万事万物的根本原理是相通的，你把佛经研究透了跟把基督教研究透了或者把物理学研究透了，最后结论是一样的。所以我认为所有的管理其实可以不学，只要你有本事把五行文化学透就可以了。

柳总的管理三要素：建班子、定战略、带队伍，就九个字，我女儿都会读，但是她对这九个字的理解和你的理解以及我的理解、柳总自己的理解肯定相差十万八千里。

我的理解，经营管理最后就是这九个字足够了：建班子，定战略，带队伍。但是什么叫建班子？班子怎么建？你能否理解到位？我理解建班子是一个动态的过程，一把手要时刻关注班子成员是否胜任？如果不能胜任你要培训他甚至更换他……你是这样理解的么？五行文化为什么有五个板块呢？是因为文化既要极简不能简到没有，又要有一定的延展让受众可以接受。文化只有形成一个理念、方法、工具的三位一体，才能落地。

我的公众号有一篇文章，写的佛学，佛学最高深的是佛法，佛法就是只可意会不可言传的，太深奥了，只有释迦牟尼懂了，还有一些上师懂了，其他人不懂怎么办呢？念佛经，有几百部佛经从各种角度阐释佛法。但很多人字都不识，认识字也念不懂佛经怎么办呢？佛学给出的工具是磕长头和转经筒，照着做就行了。

拉卡拉十二条令是工具，就是磕长头和转经筒；拉卡拉管理方法论和经营方法论是方法论，就是佛经；拉卡拉的使命、愿景、价值观是理念，就是佛法。理念、方法和工具的目的是一样的，就是让你接近理念；拉卡拉十二条令、管理方法论、经营方法论都是为了让拉卡拉人践行拉卡拉的核心价值观，奔着我们的使命去追求我们的愿景。当我们带着共同价值观的人，按照这些价值观在践行企业使命的时候，我们一定可以达成企业愿景的，这就是每个创始人的创世纪。

当你把文化建起来，就会让你的干部越来越接近强将，让你的员工变成精兵。当强将指挥精兵的时候，必然会一步一步向前进。

互动QA

1、关于创始人是天生的还是可以后天培养

孙陶然：创始人基本上是天生的。当老大需要很多素质，基本上是天生的，我总结过，老大需要三个素质两个能力。三个素质是：志存高远、意志坚定、心胸宽广，两个能力是：学习能力、战略能力。具备三个素质两个能力适合当老大，不具备的不适合当老大。

是不是适合当老大基本和专业没有什么关系，而是跟人的性格、心力和品性相关。一个心胸不宽广的人肯定做不了老大，所以不是每个人都适合做老大，如果想做老大又不适合，最好给自己找一个老大，一辈子辅佐和追随。

这三个素质和两个能力后天也可以提升一点，通过自我修养也可以提升一点，但是理论上讲，如果可以选，最好是选适合做老大的，自己来追随。

如果想选老大，现在到幼儿园去看，以我们的人生阅历很容易知道未来谁会是厉害的好人或者厉害的坏人，那些调皮捣蛋的、有责任心的、充满好奇心的、满肚子鬼点子的，未来不是厉害的好人就是厉害的坏人，天天把手背着听老师讲课的小孩儿，未来基本是基本群众。

2、关于股东、班子和团队

孙陶然：我是高度认同分享的价值观，所以我设定拉卡拉的使命是：为消费者创造价值，与创造者分享成果。

企业应该跟企业员工分享我们的成果，包括钱、股份、平台，君子爱财取之有道，分财也要有道。

跟企业相关的四类人：股东、班子成员、团队成员、员工。

股东的选择很重要，我创办的每个企业都不是家族企业，我自己也只占有一部分，剩下的与团队分享。

股份100%是你的，事儿就100%是你的，股份是分享的，事儿就是大家的。

如何选股东？选股东的核心理念是什么呢？

就是要找可以跟你一起创办公司的人，像找到一个配偶跟你过一辈子是一样的，要找两三个跟你一起办公司的人，《创业36条军规》也讲了，要找对这个企业长期发展有作用的人，要么是他的资源，要么是他的智力，要么是他的投入对公司长期发展有帮助，这是第一条。必须对企业终身发展有价值，换句话说，你要找的伴侣是跟你过一辈子的人。

第二条，股东之间要互补。

第三条，必须遵守游戏规则。尊重股东之间的约定，按照规则玩，不能不讲理。

第四条，不能给干股，必须实际出资。

除了股东，企业还会引入风险投资，风险投资是企业的另类股东，这些股东第一给你议价，第二给你钱，第三阶段性帮你，第四他跟你不是永远一条心，因为他投你是为了退出，是把你当成赚钱工具，所以你跟风险投资不是夫妻关系，而是保姆和父母及孩子的关系。

班子成员是和创始人一样可以站在公司最高层考虑全局问题，并且能够独立负责一个方向的干部，可能是副总裁，也可能不是副总裁。

团队是直接对你汇报的人，即N-1。团队中能够站在全局高度考虑全局问题，并且分管一两个方向的是班子成员，其他的是团队成员。如果班子成员想的问题就是他自己的一亩三分地，就不是胜任的班子成员。

不同的人要用不同的激励方式，员工基本上是用工资、奖金等现金激励，团队成员需要用期权，班子成员需要期权 股权。对于初创公司来讲，选择股东要慎重一点，宁缺毋滥。

对于班子成员和团队，最好是采用期权的方式。不要认为让他们出资入股就能起到捆绑作用，因为出资比较少所以捆绑效应有限，其实晚给比早给好。

大家只要信任可分配的总盘子是多少，以及按军功分配的原则就行了。军功等于防区乘以战绩，防区越大军功越大，战绩越好军功越大。

3、创业路上我没有什么苦难史

孙陶然：苦辣酸甜的体验都是快乐。

释迦牟尼早就告诉大家了，痛苦是对欲望管理不好才有痛苦。我的理念是酸甜苦辣都是享受，要把我的一辈子活成别人的五辈子，所以我遇到任何东西都觉得好玩儿。如果你只是认为甜是快乐，其他的都是不快乐，你的人生就会不快乐。相反，你认为苦辣酸甜都是快乐的，你的人生就会快乐。创业也是一样，要把上坡、下坡、顺境、逆境都当成一种体验，有了这样的理念，就没有什么苦难的日子没有什么苦大仇深。

成功的路径就像河流一样，是因势利导水到渠成的结果。

遇到挫折我从来不认为是我的计划失败了，因为我从来就没准备按照计划走，所谓枪声一响预案作废，目标是计划中的目标，路径肯定不会是计划中一模一样的路径，就像计划是游到河对岸那棵树，但是因为障碍以及水流的影响，最终上岸的地方肯定不是那棵树。河流的目标都是大海，但是没有一条河流的河道是笔直的，九曲十八弯是常态，一出发就会随着地形地势做调整。所以我遇到的任何挫折不顺，我都认为这是一个需要因势利导的地方而不是挫折更不是失败。

不要抱怨大树底下长不出参天大树，大树底下当然长不出另一棵参天大树，想成为参天大树你必须选择空地去撒种子生根发芽。

要把遇到的每一个挑战当做是发展过程中的必然，我的使命就是绕开它，或者用B计划、C计划继续前进，一条大河从不会为遇到山和石头而悲哀和哭泣，它只会慢慢去冲刷，要么冲过去，要么绕路走。

创业是一个实践问题，成功是干出来的不是说出来的，初创期一切都不确定，不可能把预算做准确，关键是行动，当知道市场足够大，马上去做就可以了，没有必要非得测算清楚具体有多大才行动。计划永远是起步的开始，最重要的是马上去做，在做的过程中不断优化和达成计划。

4、不要迷信投资人

孙陶然：你的投资人不是红杉，不是君联，不是考拉基金，而是他们派给你的投资经理，是面对你的小孩儿，这个小孩儿可能大学毕业没有几年，而且不是996工作的，只是来开你董事会的时候现场思考一下你的公司，你把他的意见当圣旨，那不是扯淡？为了融资没有办法，可以给他一票否决权，可以做业绩对赌承诺，但如果融资后真的把公司的生杀大权交给投资人，你就离死不远了。

永远是买家没有卖家精，如果业绩对赌输掉了，那你就是失败创始人，完全不胜任创始人。首先业绩对赌条件的设立，我就不可能接受我会输的设定，我设定所有对赌东西都是不会输的。万一输了，公司是你在管，你也不应该输。为了融资要给他一票否决权没有错，但是有一点很重要，管理好你的投资人。其实公司也是一样，管理好你的上级，不要觉得上级是老板，你听上级的，上级是你的资源和工具，你要管理好上级。什么叫管理好你上级呢？就是让上级特别听你的，所有资源都向你倾斜，所有的雷都替你扛着。

怎么能够管理好你的上级呢？这是很有技巧的。第一要多沟通、及时沟通，永远不要让你的上级surprise，永远不要让你的上级感觉有他意料之外的事情；第二一定要说到做到，想清楚再承诺，承诺了就一定要做到；第三要力争让上级有惊喜，超出上级的预期。良好的沟通源于信任和坦诚，以及超预期，当然还有柳总说的要把空气搞湿润，任何企业都是由人组成的，把对方当人来相处，把大家关系处得融洽，这很重要。

5、一把手的职责

孙陶然：公司的一把手，对公司的投入最重要是心力和脑力，而不是物理上的时间，我虽然在办公室时间很少，其实在北京时基本上每天我也会去办公室，但我的心力和脑力是996或者是724都在公司上的，作为企业一把手给企业把握正确的战略方向是头号职责。

船长是一艘船的一把手，设计出航线，避开冰山、暗流按计划到达目的地，是一把手的岗位职责，主要靠心力和脑力的投入，以及自己的境界和见识。

一把手必须不断提升自己的见识，所谓的见识就是见多识广，第一要见得多，第二要认识比较深比较广。

6、领导者功夫在诗外

关于融资和社会资源方面，功夫在诗外，例如融资两年以后需要融资，现在就要为此做很多的铺垫和准备，而不是当需要融资的时候才开始考虑融资的事。领导者，应该每时每刻，每一天都在为企业未来两三年甚至五年以后可能需要的东西做铺垫和准备，对于好的领导者来说，所有事情都早已被预见到了，都早已经铺垫好了，都已经有B计划和C计划了，一切都是水到渠成而已，“文章本天成，妙手偶得之”。

对每个人而言，尤其是对领导者而言，朋友圈、微博都是你个人形象的展示窗口，也是你企业的形象展示窗口，如果微信名字起得乱七八糟，完全不职业，如果朋友圈和微博发布的内容乱七八糟的，你到底想展示的是什么呢？正确的作法是，领导者是没有情绪的，所有的情绪都是领导的工具，一颦一笑每个内容都是深思熟虑之后的发布。

关于融资和社会资源方面，这个叫功夫在诗外，是慢功夫。比如融资，你应该是两年以后融资，你可能现在就要为两年以后的融资做很多的铺垫和准备，而不是当我想要融资的时候，我出去再融资，这个铺垫和准备是什么呢？比如说人脉。你可能三年前认识的一个人，今天是你的投资人，可能今天认识的人，明天是你的投资人。你每时每刻，每一天都在为你未来两三年、五年以后可能需要的东西，在做铺垫和准备，到时候就是水到渠成的过程。

7、关于求助

必须假设对方不了解也不关心你的事儿，所以向对方提问题应该提选择题而不是开放式的问题。向别人求助之前一定要把你知道的和能做的都做完了之后再求助。

8、关于融资

股东不是越多越好，股东多了管理起来很麻烦，尤其是A股，任何一个股东不签字可能就造成你非常大的麻烦，股东不是越多越好，最好找一个钱袋子比较深又投你比较多的股东，注意是投你的资金比较多不是占比很大。如果有钱又在你这里投的比较多，就会把你当回事儿，如果他没有钱在你这儿投的多也没法给你更多支持。

天使投资人很重要，他们是拿钱出来跟你一起创业的人，尤其是在天使阶段，如果我创业，我肯定会找天使投资人，后面才是机构投资人。中国的合格天使投资人比较少，国外比较多，天使投资人都很重要。

9、关于梦想

我的梦想是活成我自己想活的样子，我想活成什么样子呢？我希望把一辈子活成别人的五辈子，我希望这个世界上会有些人因为我的存在而变得更好。

10、关于老员工

公司发展过程中肯定会有很多人跟不上，但公司既需要有才能的人也需要忠诚的人。公司很多岗位、很多职责需要忠诚的人，例如公司内控、内审，我们有类似于一种政委的概念，班子里面既要有专业型干部，也要有政委型干部，老员工对企业文化掌握比较好的，对公司比较有感情的，和专业型干部搭班子效果比较好。

对于那些不跟上公司发展的人，如果他们态度没有问题，我一般希望调整到适合他的岗位，让他一直可以在公司做下去到退休，但注意不要不经意间把他们的职位和薪酬增长到倒挂状态，那样就只能降职降薪或者请他们走人了，反倒是害了他们。

11、关于商场

商场职场上根本就没有兄弟这个维度，不能按照大碗吃肉大秤分金的方式来管理公司，商场不是按照对得起、对不起、是否够兄弟这些标准做判断和做决定的，这些维度完全就不是商业思考，而是按照股东、董事、雇员、商业利益这些维度区分的，双赢就合作否则就不合作，双赢就是好、否则就是不好……

12、未来拉卡拉最大的挑战

拉卡拉的目标是数一数二、可持续成长和受人尊重。任何一个企业最大的挑战都是自己，即如何确保企业的机制是一个充满活力的机制，以及我们的干部是充满激情的干部。

我特别怕整个公司变成一个官僚机制，患上大公司病，特别怕大家失去了斗志，解决之道在于践行拉卡拉五行文化，来保证革命的活力。

未来最大的挑战是我们自己失去了活力，必须通过践行拉卡拉五行文化以及践行“三有”人才标准，保证整个集体是一个有活力的组织结构形态以及里面每个成员是有活力的。

拉卡拉有自己的干部标准，“三有”人才：有态度、有素质、有能力。

有态度，求实、进取、激情。求实、进取是我们的核心价值观，激情也是特别重要的指标，一个自己没有激情的人是干不出成绩来的，如果一个人自己认为不可能，他的队伍是绝不可能把山头攻下来的。

有素质，能做到十二条令，懂得管事四步法、管人四步法，以及经营方法论。

员工要做到十二条令；中层干部要做到员工 管人四步法和管事四步法；高层干部要做到中层干部 经营方法论。

有能力，解决问题、有亮点，业绩好。

组织的活力和个体的活力靠我们的企业文化，例如有态度中的“进取”，也是拉卡拉五大核心价值观之一，何为进取？今天的高点是明天的起点。去年做了八百万台，今年制定目标七百万台，是进取吗？

是不是进取要看四个比较：

一、自己跟自己比。去年比前年增长多少，今年比去年增长多少？自己跟自己比，不能一天不如一天。

二、跟兄弟部门比。隔壁的部门增长多少，自己增长多少。

三、跟同行比。如果这三个比较都不错，还跟一个比，跟终极目标比。

四、跟终极目标比。终极目标是用一个三年还是两个三年、三个三年做到数一数二？

四个比较下来，结论一目了然。

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